浙江出版联合集团改制后成为市场主体

　　“浙江省作为全国最早进行文化体制改革的综合试点地区，从2003年6月至今，已取得了很多阶段性成果。”提到文化体制改革，浙江省委宣传部副部长吴天行滔滔不绝。当问及此次文化体制改革的亮点时，他脱口而出:“那要首推浙江出版联合集团的转企改制。”

　　 改革先人一步

　　2000年底，随着浙江实施局社分设、政事分开，在原浙江省出版总社及所属事业单位的基础上组建的浙江出版联合集团诞生了。

　　浙江出版联合集团总裁侯玉琪说，在组建之初，集团内部改革迈出的第一步就是加快事业单位企业化管理的步伐:首先，出版集团在充分调研论证的基础上，抓住机遇，推进资源整合、优化资产结构，相继对近5亿元的国有资产进行调整重组，实现了集团化的管理和运行。接着，针对下属的一些国有企业经营困难、亏损严重、干部队伍和职工思想状况不稳定等问题，适时启动了企业改制，根据各企业的具体情况，采取不同的方式，积极稳妥地实施了国有独资企业及其下属各分公司的资产重组和改制。

　　通过一系列改革，集团收到了良好的经济回报:浙江印刷集团公司通过改制，明晰了产权，理顺了集团及子公司的资产关系，实施了全员劳动合同制，改制第二年即扭亏为盈;华虹光电公司通过部分股权转让，引进社会和民营资本，改造成为国有资本、民营和国外资本合资的规范股份有限公司，生产规模、产品质量和企业效益都处于全国领先……

　　随后，集团在实行事业单位企业管理的出版社，推行了一系列改革:经营管理方面，以建立现代企业制度为目标，出台一系列经营管理规定，实施了印制招投标、纸张采购招投标等;抓住两项制度改革，实施全员聘用上岗和结构工资制度，从而使出版社的用人机制和激励机制更活，更接近企业，人们的观念也相应发生了变化。

　　 彻底的“事转企”改制

　　2003年，浙江省被列为全国文化体制改革的综合试点。浙江出版联合集团作为经营性的国有文化单位，以积极务实的态度，投入了转制改革试点。

　　人员的身份转换，关系到改革和稳定。浙江出版联合集团人事部主任栾蔚萍说:“我们的工作要求是既要规范地转换身份，又使员工能各得其所，同时还要留住骨干。”她说，刚开始改制时，遇到了很多问题，事业单位人员观念难以转变是最主要的。所以，一方面，集团在改制前期重点抓好有关文件精神的学习，转变观念;另一方面，坚持“以人为本”，严格执行改制政策。他们将有关文件汇编并发到每一个人手中，让每个人都能自主选择。栾蔚萍告诉记者，在自愿的前提下，集团共有600多名符合条件的职工办理了事业身份退休，450多名职工按规定得到经济补偿后自谋职业，3200多名选择继续留下的职工身份制换后重新签定新型劳动合同，实现身份转换。

　　改革的成功，除了按照政策坚持原则进行工作之外，集团决策层的决心和坚定是最为重要的。侯玉琪说，“我们的改革不是靠大量工人下岗，而是靠重组、分流，靠建立现代企业制度来使其赢利。”

　　从2003年下半年集团启动浙江新华书店集团、浙江科技出版社和浙江电子音像出版社三家单位进行“事转企”改制试点以来，4年时间，整个出版集团转企改制全部完成，换句话说，浙江出版联合集团已平稳而彻底地完成了经营性国有文化事业单位的转企改制。浙江教育出版社社长骆丹说，这真是一次不留后路的“转企”改制。

　　 改制后成绩斐然

　　“作为一个规范的经营性文化单位，只有通过内部的改革，才可能建立起规范的法人制度，才可能建立起好的分配和激励机制，”浙江出版联合集团副总裁陈纯跃说，“转企改制，使出版集团真正成为了市场竞争的主体。”

　　2006年，在出版集团大部分单位完成改制后的第一个年头，出版集团所有改制的出版社和书店都运行良好，经济效益大幅增长，并首次出现了无亏损单位的局面。改制后的出版社都能够牢记使命，坚持社会效益第一，在重点图书、三农图书等方面都取得了很好的业绩，为两个文明建设、构建和谐社会、提高民族素质作出了应有的贡献。

　　作为浙江省乃至全国文化体制改革的典型，浙江新华发行集团在改制之后，加快发展跨地区图书连锁和经营，以控股、参股和加盟等形式，分别在上海、深圳、徐州、无锡、常熟等地开设了12家连锁店，图书卖场总面积达5.78万平方米。目前，浙江新华发行集团总资产近40亿元，年销售40多亿元。