从“订单生产”开始的管理课

　　本报记者 王 爽

　　管理之于企业的重要性，从中国重汽的身上可见一斑：一辆卡车的零部件有上万个，特别是实现混线装车、个性化生产后，这些零部件的采购、组装如果都由人工调度，工作量可谓巨大；车辆在遍布各地的服务站维修，仅凭单据无法证明每一个配件都来自中国重汽，质量会因此而难以保证……没有一套行之有效的管理手段，恐怕随时都有“停摆”的可能。“管理和技术是推动企业发展的两个车轮。”中国重汽集团董事长、党委书记马纯济把管理和支撑重汽发展的技术创新放到同等重要的位置，“管理创新也是自主创新的重要内容。”

　　从“卖已经生产出来的车”到“生产已经卖出去的车”

　　“中国重汽在困难时期得出的教训是什么？主要是在市场经济条件下，仍然沿用计划经济的模式来运转企业。”马纯济说。

　　不看市场、不问用户，完全按“计划”来安排生产，这是我国汽车生产厂家的“通病”。车已经生产出来，满足不了用户需求的话就没有市场，就只能造成产品积压、占用大量资金。“没有订单，宁可停产！”看着企业过去积压的4000多辆车，中国重汽下决心在全国重卡行业率先实施“订单生产”，来满足用户的个性化需求。“订单生产”就是先由用户提出生产要求，交上订金后，重汽再根据用户的不同需求组织生产，车生产出来，用户交钱提车，保证一辆车都不会积压。此举改变了汽车厂家几十年来的单品种、大批量装车，实现了多品种混线生产。

　　一次，马纯济在欧洲看到了一种“跟车卡”，只要扫描一下，这辆车运往哪里、客户从事什么行业等信息一目了然。回来之后，中国重汽开始了这方面的研究，并在2004年实现“订单配送”，创造了供应商进厂、三方物流等模式，实现了供应配套件的“零库存”。这样，腾出来的大批仓库被租出去，过去是消费的仓库又反过来为企业盈利。

　　卖了15年车一分钱没挣，生产方式的创新引发经营管理创新连锁反应

　　马纯济曾算过一笔账：从1985年到2000年，中国重汽卖了15年累计售出3.5万辆车，企业亏损近100亿元，按一辆车30万元计算，等于一分钱收入都没有。通过调查发现，由于管理不善，一张提货单提两次车其实很容易，一个电话打过去，疏通关系可先行放车，而后提货方可凭提货单再提一次车。销售领域的浪费是巨大的。

　　在实现生产组织方式的创新后，中国重汽开始实施经营管理方式的创新，形成覆盖全公司的信息化处理网络。自主开发了具有国内领先水平的“销售、服务、回款”以及备件管理等一线通系统，研发了主要生产单位的生产、物流管理与控制系统以及财务和资金集中管理信息系统等，诸如车辆安装了何种零部件、由谁安装、车辆在途情况、货款支付情况、每家服务站每个备件的信息等全都在系统的掌握之中。通过实施售后服务和配件管理“一线通”，每年降低售后服务和配件管理流动资金直接费用近2亿元。通过实施“手持机”信息化管理系统，使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标均在计算机系统的控制和监督之下，大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。现在，营销、服务和备件管理一线通系统和“手持机”管理系统已延伸至海外市场。

　　给炉前工递盒烟就能将焦炭“冒充”煤渣拉走，“管理失调”需以制度、流程来医治

　　上任后，一件小事引起了马纯济的注意：找人拉煤渣，拉一车企业需支付10元钱。

　　奇怪的是，这么不起眼的小事竟然也要托关系、批条子。经过一番调查，他终于发现了其中的“秘密”：煤烧成焦炭后可继续再烧，来拉煤渣的人就动起“歪主意”，给炉前工递盒烟、说点好话，就可以把焦炭拉走，这可比拉一车煤渣挣10元钱划算多了。

　　再比如，企业对外出售铁屑、废钢等下脚料，有人为了竞相购买而打得头破血流。原来，市场上一吨废钢大约要三四千元，而企业的下脚料对外一吨才卖1000多元，铸造部门却要以每吨4000多元的高价再到市场上买废料。

　　“企业的管理失调就这样每天每时每刻地发生了。”马纯济说，“企业管理的潜力巨大，必须面向市场，用科学办法来抓管理。”

　　没有制度就没有管理。于是，中国重汽开始通过制定制度、规范流程来约束员工的行为，提升员工的素质，制度甚至细小到煤烧到什么程度才能处理掉之类的细节问题。负责这件事的是企业纪检部门，他们因此而忙得不可开交。中国重汽将纪委与监察审计部门合署办公，把纪检、监察、审计、法律事务、合同管理、专项稽查等监督资源有效整合，形成对企业生产、经营、管理各个关键环节进行有效监督的“封闭环”运营机制，并聘请国际知名的内控机构来客观地监督执行情况。他们制定的合同管理办法等10多个监督管理制度，明确了招投标、废旧物资处理、厂房搬迁、采购配套等20多项工作的监督管理流程，使企业的经营风险得到有效防范。