很多企业主总是感叹老板难当，但其实作为职场压力三明治的中阶主管更是难为。中阶主管除了得称职地扮演好承上启下的企业中坚角色外，对外在环境变迁的敏锐度，以及与顾客、供货商沟通等功夫都得做到面面俱到。

　　难怪英特尔(Intel)创办人葛洛夫(Andrew S. Grove)就说，中阶主管永远有忙不完的事等着他们做，而且远远超过他们所能负荷。如何在有限时间内，发挥最佳的工作效率，让自己的时间价值极大化，绝对是一位成功中阶主管的必修课程。

　　针对经理人平日沉重的管理工作，葛洛夫就提出了有趣的“管理杠杆率”概念：首先，经理人们应先分辨哪些任务具备“高杠杆率”的性质。换句话说，在你花费同样的时间、心力，那些能获得较高收益与产出的任务，就是所谓的高杠杆率任务。

　　接着，经理人就该把工作的重心，摆在处理这些关键任务，并尝试提高其它工作项目的杠杆率，如此即可达到事半功倍的效果。以中阶主管来说，为企业创造价值、产出成果、培育人才，并确实执行高层的决策与命令，就是身为中流砥柱的他们，平日工作的核心任务。

　　因此，想做好时间管理、提高时间价值，中阶主管就得先厘清“哪些事情是你要做、而且该做的”，并且搞清楚“你究竟浪费了多少时间，在处理枝微末节、无关紧要的事呢？”然后再仔细思考，“你该如何善用时间，确实执行份内该做的每项任务。”

　　以下我们将针对中阶主管不同的职责与任务，与最可能遭遇到的问题，提出有效的时间管理技巧，让每位经理人都能以最简单、省力的做法，逐一完成工作中的每项要务。

　　◆做为部门主管，要如何设定最适切的部门年度目标、计划，让部属不至于做白工，又能达到上级满意的绩效标准？

　　关键──想做好团队的时间管理，先从目标管理着手，让团队成员的时间发挥最大效益。

　　做法──

　　步骤1：中阶主管在制订年度部门目标时，切记得把握“具挑战性、但合理”的原则，并且试着从往年的估算失误中，先订定一份初步的年度目标，并交给部属。

　　步骤2：部属依据自己的职权范围与负责项目，将目标计划拆解出各自的小目标。部属再将自己所需的时间、资源，以及对于目标的建议，回复予主管。

　　步骤3：主管根据部属的建议与各自状况，再做修改。务必要让全体部门成员都能参与此过程。

　　团队时间的掌控与管理，绝对不像个人时间安排那样简单，因此在制订部门目标时，就得让部门成员对目标存在共识，才不至于发生资源内耗，把时间成本都浪费在沟通、协调之上。

　　◆平日工作时间已被严重分割，要如何能持续成长、自我进修，朝着高阶经理人之路迈进？

　　关键──别再把重心放在专业领域上，应利用有限时间，跨领域地广泛学习。

　　做法──在企业庞大的组织架构中，经理人的职位愈高，能够自我支配、独立思考的时间也相对减少，因此更应该把有限的时间，做最大的投资与利用。

　　台大化工系教授、同时也是时间管理专家的吕宗昕表示，“职位较低阶的一般员工，在自我进修上就该专注培养工作的专业能力；而作为中、高阶主管，则应该掌握『跨领域』原则，让视野更高、更广。”的确，如果能跨领域学习，从不同的思考角度看管理，绝对可以在工作中不断成长、激发可观能量。

　　◆要如何利用有限时间教练部属，并有效地规划部属的时间，让部门绩效能够突飞猛进？

　　关键──可透过全体出席的场合或会议，适时地传授工作上的技能与专业知识。

　　做法──中阶主管想教练员工、培育部属，但又腾不出多余时间，针对个别情况处理时，建议可采最简单的方式：透过例行性的部门会议，或是全体成员都会参加的场合，适时传授和工作内容息息相关的技能、专业知识，这样不仅可以同时影响整个部门的人，还能省却主管不少的时间。

　　另外，要有效地规划、管理部属的时间，就得让部属的时间能够充分且有效的运用。因此经理人在下达命令时，一定要明确，不可模棱两可；并且以不干扰部属原有工作进度、不超过负荷为原则，否则让他们疲于应付，时间管理功夫就无法做得彻底。

　　(摘自台湾《管理杂志》413期 作者：谢佳宇)