苏宁电器副总裁、上海总部执行总裁凌国胜

　　□徐洁云

　　1990年，江苏南京出现了一家不起眼的专营空调的小公司。在当时，谁也没有想到18年后，这家“苏宁交家电公司”会变成在全国拥有850家门店，11万多员工的家电连锁巨头——苏宁电器。

　　凌国胜是苏宁电器副总裁、上海总部执行总裁，是苏宁电器的功勋元老高管之一。 2002年后，更是率领苏宁成功东进上海。在他看来，近20年来中国家电零售业态的变更，连锁企业自身的演进，都是在我国经济形势变革的宏观背景下，结合企业自身的努力而成。苏宁电器18年来经历的数个阶段，正是中国家电连锁企业异军突起的真实写照。

　　用战斗证明存在

　　1990年，虽然个体经济已开始得到鼓励，但私营企业仍是“藏头藏尾”，往往要挂靠在某个国有企业或事业单位下，叫做“戴红帽”。

　　邓小平1992年的南巡讲话在政策层面明确了要建立社会主义的市场经济，为苏宁、国美这样的民营家电零售企业的发展打开了空间。但在当时，国有商场渠道仍掌控着最多的资源，占据着绝对主导地位。而日后成为连锁卖场主要武器的价格，还须经各地物价局核准，不能随意改动。

　　于是，新生的家电零售业态，刚一出生就迎来了为求生存的血战。在上世纪90年代，无论是苏宁还是国美，都不约而同地遭遇了一场家电零售市场新、老业态的生死较量。

　　在1993年的南京，苏宁则在更为复杂的空调领域与传统的8家大型百货商场开打一场被业界称为“小舢板对抗联合舰队”的著名战役。

　　“那一战中，苏宁首度亮出了日后连锁惯用的多种武器”，凌国胜对记者回忆说，“我们率先开创了在报纸上公布明细价格和优惠幅度，第一次在业内提出差价补贴，我们的店面里第一次出现了厂家派驻的促销员……”面对这么多从未出现的手法，家电业界和消费者都震惊了，仅仅3岁的苏宁以200平方米的一家门店拿下了整个南京70%的空调市场，赢得了这场宣告业态更迭开始的胜利。

　　“这是因为国家的经济气氛已经变了”，凌国胜认为，随着经济的发展，各地投资热兴起，家电企业的产能在不断放大；同时，老百姓的消费需求也在持续上涨。与之不相匹配的是，原来的主流渠道——国有的大型商场已经在渠道建设、服务等方面限于僵化，固步自封，最终被产业链两端的飞速发展合力所挤压崩溃是必然的结果。

　　“它们与其说是被家电连锁打败，不如说是因跟不上经济发展脚步而自行淘汰。 ”

　　深拥零售，走向连锁

　　虽然已经站稳了脚跟，但苏宁决策层决意贴近终端，全面拥抱零售，并最终走向连锁，这需要敏锐的判断、抉择和莫大的勇气、决心。而在GDP快速增长的背景下，家电业投资、产能进一步提升，导致行业经历从生产主导到需求主导的转变。

　　至今凌国胜都不能忘记十年前的夏天，他遭遇的一次“震惊”。当时他如苏宁历年的惯例一样，身揣2000万元汇票前往美的电器提货，却怎么也没有想到，这一年美的已经开始了自己掌控渠道的尝试。凌国胜突然间发觉，美的开始执行“斩大户”的策略绕开了他们，直接与各个空调经销商进行合作。经历一年，不但没有赚钱，连渠道峰会做预投款的话语权也丢了。如此一来他即便拿到了货也面临着出货渠道受阻的尴尬境地。

　　“怀揣2000万货款饭也没吃就空手而回差点被老板 （苏宁电器董事长张近东）炒鱿鱼”，凌国胜对记者回忆说，“老板找我们谈话，深刻分析市场形势，连锁战略——老板说得有道理，别人都要革我们的命了，而自己却没有充足的市场意识。 ”

　　就在这一年，苏宁开始决定向综合家电零售全面转型。而当时苏宁虽然兼有零售业务，但整体还以批发为主，货总体还是很好卖，凌国胜一天带两个大学生就能卖出去15车空调，一台批发利润甚至达到15%，这是如今市场所不能想象的概念。

　　“批发相对轻松，而且当时一年已经能做二十七八个亿，而零售要辛苦的多，我们真的要做吗？ ”凌国胜清楚地记得，1998年在当时南京总部9楼的一间会议室里，围绕这一点，苏宁内部进行了一场激烈的争论。这次会开了三天三夜，最后张近东拍板了——坚决地做零售，谁不服从马上换位！

　　此后，苏宁又再度迈出了单一的空调或彩电传统业务领域，开始接触全面的综合家电业务。 2000年在10周年之际，苏宁最终确立了连锁全国的战略目标。

　　“如果那时候没有突破和坚持，苏宁就没有现在的今天了”，凌国胜十分感慨。在此间，郑百文、亚细亚等传统分销强者却都日渐没落。而更为重要的是，当时中央提出了加快实现小康的意见，对于家电零售业给予了充分的发展空间，民营连锁赢得了一片自由竞争的蓝天。

　　扩张、竞合峥嵘岁月

　　全国连锁之路并非坦途，回首2002年至2007年，凌国胜将其视为中国家电连锁业摸索着扩张，并开始走向竞合的一段峥嵘岁月。而在张近东看来，上海是中国消费市场的制高点，占据上海，苏宁才是成功的全国连锁，才有进一步向海外进军的资格。

　　“苏宁2002年进入上海市场经营综合家电之初，其实我们都有点迷惘。这里是一个陌生的地带”，当时，在凌国胜面前的是一片全新而又空白的领域，“我们认为上海的市场是非常大的，但究竟有多大，该怎么去开发？我们都不知道，只能摸着石头过河。 ”

　　苏宁上海试水的第一步———四川北路店开店即创下了一天800万销售额的纪录，让凌国胜感到了“市场信心爆发”。但随后在社区店的摸索却遭遇到了挫折，于是区域商圈中心店的试水——黄兴店成为至关重要的一役。

　　“2003年11月29日，我和孙为民凌晨四点就赶到了现场。早上7点，人流开始从各个路口奔涌过来，我当时站在人潮中被挤得左右摇摆，心里感到无限欣慰。 ”这正是这一役中，苏宁在全国率先把当时正在普及的彩屏手机的价格做到了1000元以下，央视为此做了特别报道，苏宁也趁势推进包括家电、数码、通讯产品综合的3C+概念。

　　虽然进入上海较晚，但在国美、永乐合并之后，凌国胜和他的团队却凭借执着拼搏，永不言败的苏宁精神，向世人证明了对他们的担忧和怀疑是不成立的。

　　2006年8月，国美永乐刚合并时，立即向苏宁开战。凌国胜坦言当时压力很大，“整个业界的目光都在看着我们”。竞争对手威胁供应商不得支持苏宁，面对八不准条款的围堵，在张近东的攻略部署下，苏宁自行培养的子弟兵人才团队发挥出了惊人的能力，再次向世人证明了苏宁的强悍。

　　对于上海乃至全国的“美苏争霸”，凌国胜认为这是并购扩张型和内生推进型两种企业发展模式之争。苏宁向来注重成本的控制和单店效益的精耕，以及企业规范健康运营的流程和稳健现金流的控制。

　　此外，在张近东的直接力挺下，凌国胜在上海打出了漂亮的 “大店战略”，并将生活与电器相结合，打造“数字·梦想·家”为概念的经营理念。自2005年长宁首开纪录、大获成功后，上海苏宁又陆续开出肇家浜路店、龙阳店、曲阳店、远东店等业内旗舰，其中，远东店更是苏宁以6亿元的代价买下的浦东最好的店面物业资源，震动了业界。

　　“在讲究单店效益、覆盖能力的连锁新格局下，苏宁会坚持只要对方肯卖就自购大店”，眼下凌国胜已经将下一处落子之处指向了虹口。

　　苏宁没有冬天

　　“如果说之前的18年我们享受了中国经济持续快速发展的红利，依靠中国渠道转型经历了连锁业态的爆炸式增长，那么今后整个行业面临着的将是如何保持持续、健康的发展。”

　　今年夏天金融危机席卷而来，全球经济都陷入了下滑的境地。上接资本密集型大工业制造，下连个体民生消费的零售连锁渠道业也必然面临着严峻的考验。

　　即便是在消费能力最强的一级市场上海，自8月以后，凌国胜也感到了市场的空气在转凉。他承认，从九月份开始，上海苏宁的销售曲线确实出现了增幅放缓的轨迹。

　　不过，上月底张近东的一番话让凌国胜再度感到格外的鼓舞——“苏宁没有冬天”。在如今的经济环境下，流通企业维持好充分的现金流就可以找到更好的发展机会，而苏宁此前数年来在内部流程、1200工程、ERP以及物流系统方面的巨额投入也开始发挥作用。

　　从宏观的层面来看，政府近阶段出台的一系列投资及刺激消费计划，如4万亿投资计划中的保障性住房建设、中央经济工作会议上对地产发展的肯定，以及家电下乡力度的扩大等等，对于家电制造和流通企业而言，都展示出利好的信息。

　　“情况会出现转机，近半月以来，我们的销量已经开始重新抬头，”凌国胜表示，苏宁还想到了要竭力帮助制造企业渡过难关，联手起来以促销提振消费者的信心。“我们让一点，厂家让一点，用利润换规模，这是大家抱团取暖之道。”

　　“上海攻略不会变，我们的既定扩张不会变”，凌国胜信心满满地告诉记者。他们预计明年上海还将新增20多家门店，到2010年将实现上海市场100家店面，100亿元销售额的格局。