杨元庆：联想受益于中国的成长
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本报记者 张军
在中国企业发展史的宏大叙事中，联想无疑具有“标本意义”。
它诞生于“伟大的1984”。这一年，又被称为“公司元年”，后来叱咤风云的海尔、TCL、万科都在这一年“呱呱落地”。
它成为第一批走出国门的中国公司。当大多数企业还在国内厮杀时，联想已经把自己的脚印深深地印在了美国。
它是“世界500强”里来自充分竞争行业的第一家中国企业。今年，最新的世界排名中，联想位居499位，圆了中国企业多年的梦想。
……
那么，在联想的血液里，有哪些“成功基因”？它是怎样艰难地走过每一步？羊城晚报记者独家专访联想集团董事长杨元庆，试图寻找一些答案。
在改革开放中成长起来
羊城晚报：30年来联想的成长，可以说是一部生动典型的教材。在你看来，联想为什么能顺利地走到今天？
杨元庆：联想在中国改革开放中成长起来，我认为它是那个阶段最适合的一个企业形态。
中国的企业形态分三类，反映了不同的时代特征。最早是国营企业，第二是像联想这样的国有民营企业，再后来就是纯粹的民营企业。因为改革开放也是由浅入深。在上世纪80年代、90年代的时候，纯粹的民营企业还是处于摸索阶段，更多还是像联想这样的国有民营企业，甚至可以说在开始的时候产权并不是很清晰的企业。实际上联想是在这个阶段诞生并且随着中国改革开放的深化逐渐成长起来的。
羊城晚报：是不是可以这样理解，联想的特殊产权模式，踌就了它成功的基础？
杨元庆：联想的发展，一是，通过中国改革开放的成长，中国市场越来越大，我们的成长主要得益于中国的成长；二是，联想的机制非常顺应中国改革开放的步伐，国有民营机制在改革开放还处于摸索阶段的时候有一个非常好的基础。我们既可以得到国家的充分认可和支持，民营机制又充分地调动了经营者的积极性———经营得好跟自己的实际收益都密切相关。我觉得这是一个非常大的进步。后来随着改革开放的深入，又在股权方面得以进一步明确，员工也得到了明确的股份，使得员工有了更加清晰的保障。（1993年，联想与中科院就激励制度方案达成共识：作为公司唯一的股东，中科院拥有处置企业利润的权利，它利用这个权利对公司的红利作出分配：65%留给自己，其余35%归在联想员工名下，由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配，成为“35%分红权”。它使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位；也为公司以后的股权改造奠定了基础。）
因此，我觉得这些是确保联想有今天这样发展的重要问题。概括来讲就是两点，第一，中国改革开放给了联想非常大的空间来发展自己；第二，联想这个国有民营机制很好地顺应了中国改革开放在那个阶段的机制。
旁白：
今天，在北京上地的联想总部，有这么一个公司历史展示厅。展示厅的一角，联想特地按照1∶1的比例，复制了当年创业时蜗居的“小平房”。
1984年，柳传志带着10名年届中年的科技工作者、怀揣着20万元人民币启动资金，在一个只有20平方米的传达室里，开始了“联想之旅”。
那时候，柳传志的梦想，不是做中国第一的电脑厂商，也不是成为世界500强。他的想法朴素而又简单，在他看来，办公司是改善生活、也许还是改变命运的一次机会。
小公司办事，大公司办人
羊城晚报：从改革开放30年来看，中国企业能够成功实现国际化的企业还很少，你觉得，联想有什么经验可以值得其他企业学习和借鉴？
杨元庆：不管怎么样我们都要适应环境。
在全球金融风暴的环境下，企业如何适应，如何生存，如何为春天到来做好准备。适应环境依然是重要的。但除了这个，一个企业要成功我认为有非常重要的三点。一点是目标要高远，还要有好的战略，使你的目标变得更加现实；第二，要有很好的执行力。有了很好的执行力，你的战略目标实现就会比较容易；第三点，就是很好的学习能力。你得先看国内其他领先的企业是怎么做的，然后要找到自己比较独特的地方，建立起自己的核心竞争力。这些对于一个企业长期成功是非常必要的。
羊城晚报：那么这么多年来，联想的信念和目标是什么？
杨元庆：我们要做什么都要做到最好。
羊城晚报：30年间，联想成功解决了“接班人”问题。创始人柳传志当年最看重的是你的什么品质？你靠什么赢得成功？
杨元庆：我觉得到现在能够小有成就有三方面是非常重要的。一是人要正直；第二，要有韧性，不能遇到点挫折就投降。第三，要有很好的学习能力。我喜欢把这三方面比喻成一棵“小树”，正直和韧性都是它的主干部，学习能力是它的叶子。只有这三方面都具备才能开出很好的花，结出很好的果实。
旁白：
“建班子、定战略、带队伍”，是柳传志津
津乐道的“管理三要素”。而建班子被排在了第一位。这位联想“精神领袖”最常挂在嘴边的一句话是，小公司办事，大公司办人。
1999年前后，柳传志意识到，“我不能继续冲在第一线”了，他决定“让位”。而继任人选基本上锁定在两个人身上：杨元庆和郭为。最终，联想进行了公司发展史上的一次重大变革：一分为二。杨元庆成为联想集团“带头人”。
为什么做出这样的选择？从柳传志的一次谈话中可以窥出端倪。他曾经用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。
头两位才是长期成功企业
羊城晚报：对联想来说，之所以在中国树立一个民族品牌，其实最成功的就是“走出去”的战略。这个“走出去”的战略当初是怎么产生的？
杨元庆：我们对前几年中国多元化的战略进行了反思，觉得这个战略不太正确。这样公司就必须要有一个新的战略。
首先寻找市场机会，我们当时画了一个三角形，因为市场上有很多机会。你不但可以做PC，也可以做互联网、房地产。
第二，评估市场机会与核心竞争力的契合度。有了市场机会，能不能做就要根据你的核心竞争力。这些新的市场机会能不能进入到你的核心竞争力这也是非常重要的。哪些能够覆盖，还差哪些？差的那些就要根据企业的资源来看，为了增加你的核心竞争力，你的资源要能够覆盖到钱、人这些方面。
第三，确定战略方向。我们当时依据这样的图形进行了反复思考、研究，最后就定义为“海量IT产品”的一个公司，包括PC、IT、手机。当时就把IT服务、互联网业务全部出售掉。
第四，根据战略方向寻找适合的实施路径。随着WTO带来的冲击，我们立足于做国内品牌是完全不够的。现在来看如果只做国内品牌生存会越来越困难，这样就必须要做到国际。你可以自己去发展国际市场，但是这条路要走得更漫长，而并购是一个突破性的道路。当时我们先是管理层研讨，后来我们说服了董事会，就开始和IBM进行谈判。
羊城晚报：那次合作是不是一个惊心动魄的决定？
杨元庆：那是肯定的。当时也很有挑战的，但我喜欢有挑战性的工作。
旁白：
2004年，联想以12.5亿美元的代价，收购IBM全球个人计算机业务。这一消息，立刻震惊了世界。要知道，后者是计算机的鼻祖，困顿于斯令人扼腕。但更重要的是，它被一家中国公司收购了。这可是破天荒“头一遭”。“蛇吞象”，是当时最频繁用到的评语。
羊城晚报：实际上，中国公司的国际化之路，都走得非常艰难，尤其是文化的融合问题。联想如何顺利地度过这种磨合期？
杨元庆：国际化已经进行，不可能往回走，这是必然的。很多企业（和西方对接时）谈不到一起去，其实很多方面大家都有共同语言。企业管理结构性元素是一致的，元素内涵有所不同，但是大家能够谈到一起去。
羊城晚报：能举个具体的例子吗？
杨元庆：比如薪酬。我们的薪酬虽然在并购的时候跟西方的差距比较大，但是从结构方面来看是非常相似的。跟IBM人打交道的时候，发现他们只知其然，不知其所以然。我们就跟他们讲我们薪酬体系的好处，比如我们采用的是低薪高奖金的方式。我觉得将鼓励员工跟业绩挂钩是非常重要的。而且这给企业经营带来的风险比较小。如果你的利润低，公司要负担的薪酬就比较低，就是成本会比较低。相比较来说他们是大锅饭，不管经营得好与坏都没什么差别。
旁白：
国际化正在成为中国企业越来越热衷的“使命”。然而，对于创立于改革开放之初的中国企业来说，它们又将面临一个现实的“悖论”———当年浓墨重彩的“产业报国”还要不要提？“民族牌”还要不要打？
当年为什么提“产业报国”？柳传志有一段精辟的论述。他说，一个农村孩子，知道家里怎么难，千辛万苦出来，如果孩子有良心的话，一定先挣俩钱让父母生活好点儿。“我们这代人，中国怎么苦，怎么受凌辱的事儿还知道一些……”
他说，美国人不一样，一来就以天下为己任，以全球为市场，以社会进步为目标。“中国人天下得起吗？我们到目前为止还是在想国家如何民族如何，后面这拨可能就会淡化一些，到了上世纪七八十年代出生的我估计就跟美国人差不多了，中国富强就到了那个程度。”
在柳传志看来，等中国企业真的做到全球布局，形成品牌市场的时候，再提产业报国就不合适了。“像联想集团的CEO是美国人，你不能叫美国CEO产业报国报给中国。但是整体来讲，现在这个时期，中国人要想以天下为己任，还天下不起”。
羊城晚报：你怎么评价联想今天所处的地位？它将来的方向在哪里？
杨元庆：联想现在主要的战略还是立足于PC，因为我们还有空间做得更好。
在中国我们是做好的———有这样的市场，有这样的核心竞争力、稳定的收入。但在海外我们的市场份额还低。市场好的情况下我们能赚钱，市场不好的时候我们会亏钱，这样还不是一个稳定的状况。现在来看，只有在这个行业里面做到头两位的才是能长期成功的一个企业。
羊城晚报：你觉得我们离这个目标有多远？
杨元庆：现在来看头两位差不多是我们两倍的规模。
奥运“豪赌”赌得值
羊城晚报：在刚刚结束的北京奥运会上，联想作为唯一一家顶级赞助商赢得了全世界的瞩目，当初为什么决定要这样做？
杨元庆：奥运会在北京举办，如果没有一家中国企业在最高级别的“俱乐部”里亮相，是非常遗憾的。
我们致力于振奋我们民族的精神，让外国更好地了解中国，也为在全球传播奥林匹克精神作出我们一份独特的贡献。另外，我们也希望在全球范围内通过所有的努力，打造一个让中国人和世界人民热爱和尊重的知名品牌———联想。
羊城晚报：相信刚开始与国际奥委会（IOC)的谈判并不顺利，你们是怎么取得他们的信任的？
杨元庆：虽然奥运会已经向世人证明了联想很行，但2004年以前甚至奥运会开幕之前的那一刻，并没有那么多人认为联想很行。起码在2002年12月以前，国际奥委会(IOC)并不认为联想很行。
当时，联想向IOC提出这个意向之后，IOC的表现却出奇平淡。平淡是有原因的，一方面是因为联想的国际知名度不够，部分IOC官员对联想不够了解，同时，计算机设备这一类别TOP的竞争也比较激烈。
羊城晚报：那么他们怎么改变印象的？
杨元庆：真正的转机出现在2002年12月，联想在北京举办了一次“技术创新”大会，当时联想邀请了英特尔、微软等IT领先企业的代表，在会上提出了“关联应用”的先进技术理念。瑞士洛桑的IOC官员也成为联想邀请的重要嘉宾，联想的目的很明确，让他们了解自己。
不出所料， “技术创新”大会之后，IOC的态度一下就明确了，把联想作为考虑对象。特别让我们感动的是，我们作为中国企业第一次拜访IOC总部时，IOC特地为中国人升起了五星红旗。
羊城晚报：很多人也说，联想赞助奥运，是一种“豪赌”，是这样吗？
杨元庆：我们4年前签署协议的时候，联想只是一个营业规模30亿美元、只在中国运营的公司。但4年后，我们的营业规模已经达到了接近170亿美元，同时在全球大多数国家都开展业务。如果说这是一场豪赌，那么今天看来我们赌对了！值！
旁白：
经过奥运的洗礼，联想已经成为全球知名的品牌。美国《商业周刊》的调查显示，全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者。而一家国际媒体研究机构今年8月份的报告显示，联想的全球曝光度在奥运中期跃居所有奥运赞助商之首。