本报记者程行欢

　　你有热产品吗？最近，宗庆后为一本书撰写序文中，明确提到了娃哈哈的热产品战略。何谓热产品战略？就是“需求扩容”、“研发需求”。作为中国饮料行业教父级的人物，宗庆后对软饮料行业的理解，就是任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品，而主要的表现就是你的产品的更新速度。在中国的饮料市场上，更新速度最快的，应该非可口可乐莫属了。

　　这一理论很抽象，对于站在超市里的普通老百姓来说，他们直接面对的就是货架上眼花缭乱，分不清名字、功能、甚至分不清品牌的一瓶瓶花花绿绿的饮料，在如此多的“C”和如此多的“橙”之间寻找自己熟悉的口味和品牌，并不是一件容易的事。他们选择的原因大部分基于两个：价格和听上去不错的名称与功能诉求。这决定了快消品市场最显著的一个消费特点———快速流动和喜新厌旧。当然，这也可以用来解释，为什么收购汇源失败以来，可口可乐在中国市场上全然不顾金融危机的肆虐，大手笔地挥金撒银，这些大手笔的投资在未来三年内将达到20亿美元，其中包括在中国大陆推出最新研发的果粒奶优，首次进军含乳饮料。

　　可口可乐的频频出击，显然让人们开始逐渐淡忘其收购汇源的失败，只有在新闻发布会上，才会有记者一次次地提问，这些投入是否与收购汇源存在相关的联系，可口可乐的回答也是一如既往地“以消费者需求为前提”回应。饮料市场竞争是如此残酷，不停纠缠在某个产品或某个品类的得失，并非上上之举，高浓度果汁不行，再开发一个含乳饮料，这就是所谓的西方不亮东方亮。

　　“没有疲软的市场，只有疲软的产品。”宗庆后在书中亮出的另外一个观点，他坚信快速消费品领域的游戏规则是不进则退，而这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。娃哈哈之所以能够跑在行业的前列，其中原因之一就是推更多的好产品、热产品。可口可乐并不是一个弱势企业，收购汇源的失败并没有让可口可乐停止多元化的脚步，在全球性的金融危机下，全力挺进的并非是传统的含气类核心业务，一系列动作表明其正细分着越来越多的品类市场。这对一直陷入同质化竞争的民族品牌来说，不能不说既有启发，又存在着巨大的压力。