在山东省 2009 年度“良好银行”的评选活动中，中行滨州分行再度榜上有名。这是自2005年以来，该行第四次获此殊荣。 是什么力量使该行四度获殊荣？答案是创新。该行以建设“省内一流分行、当地最具活力银行”为战略目标，以创建“良好银行”为动力，推进文化创新、机制创新、 产品创新，绩效考核连续四年位列全省前三甲，并连续被评为“省级文明单位”、山东省和总行“职业道德建设先进单位”等荣誉称号。特别是 2009年，以不足全省1/31的网点、1/40的人员、 1/30 的资产负债规模，创造了远远超出自身规模占比的优异成绩：中间业务收入贡献度达1/17 ，利润贡献度达1/16；综合绩效考核继续位列全省前三名，且六家综合性支行中有三家支行进入全省前 15名，在各二级分行中独占鳌头。

　　创新企业文化体系打造核心竞争力

　　坚定一个方向，树立“战略思维”。该行准确定位，确立了建设“省内一流分行、当地最具活力银行” 的战略目标，统一了全行的核心价值观：即以“是否有利于战略规划的实现”为判断是非的标准，以“是否围绕战略规划开展工作”为衡量人的尺度，以“是否严格执行战略规划配套的各项机制改革”为评价执行力的前提，使战略的主体作用充分发挥。

　　突出一个重心，创新服务理念。将工作重心开始转移到客户群建设上来，着力优化网点运行机制和专业队伍建设，实现网点服务模式的“软件转型”。主要是通过确保对网点的人力资源、考核激励、费用资源配置“三到位”，构建了“专人维护+专人营销”的“ 1+1”服务新模式，解决了过去没有专人维护中高端客户、没有专人从事专业化营销的问题，服务水平显著提升。

　　夯实一个基础，创新工作方法。大力导入全新的工作理念——“120 分工作法”。其精髓是“ 以绩效管理为核心、 以省行战略目标为导向、以效益最大化为原则、以流程控制为关键”，各机构、部门、员工力争每项考核指标都得到最高分，最终实现“全行绩效考核 120分”，全行的精神面貌焕然一新。

　　创新激励机制激发员工营销热情

　　建立量化考核体系，加强战略实施。以“ 120 分工作法”为依据，设定考核目标和指标体系，建立了覆盖机构和部门、管理人员和普通员工的绩效考核办法。对各类考核指标，能量化的都进行量化，如不能量化就“ 反向操作” ，即只记录员工做得不好的工作，管理者和员工每周将做错的工作进行“对账”，最终建立了良好的绩效文化，真正体现了绩效管理对战略的推动作用。

　　优化资源配置，激发员工的积极性。一方面推进“全员人力资源管理”，重点是教导下属设定目标、做好职业生涯规划，做好绩效辅导与沟通，充分用好用活现有人力资源，减轻员工身心压力，营造互相尊重、团结和谐的工作氛围。另一方面落实《 滨州分行目标分解及资源配置框架》 ，推进“ 全员财务资源管理” ，为业务发展提供充足的物质支持，充分发挥了资源配置的“杠杆作用”，减少了员工的后顾之忧，增强了工作积极性。

　　创新营销体系推进客户群建设

　　一是坚持“做客户”理念，以“稳定老客户、联结新客户、创造有价值客户、提升客户贡献度”和“定位中端、争夺高端、培植潜力客户”的原则，打造“优质大客户为核心、优质中小企业为补充”的公司客户群和“以中高端客户为核心、万元以上客户为基础”的个人客户群。二是建立了“以高层营销为突破、以联动营销为基础、以专业营销为主体、以全员营销为带动”的并联式的营销模式：各级班子成员为主体的高层营销，重点突破高端客户；条线内部、条线之间、分支行上下的联动营销，重点突破优质大客户；客户经理为主体的专业营销，重点突破优质公司客户和个人中高端客户；普通员工为主体的全员营销，重点突破一般客户，四者互相带动、互为补充，新增客户量位居全省前列。

　　点 评：

　　读完中行滨州分行的事迹，新鲜气息扑面而来。其中，最为抢眼的是该行企业文化的创新。表面上看，似乎企业文化与良好银行的创建关系不大。但仔细探究，它却是构成企业核心竞争力的关键所在，也是创建良好银行的根本所在。

　　有人断言，继技术竞争、管理竞争、营销竞争、 品牌竞争之后， 21 世纪企业竞争的核心将在企业文化上。一个好的企业文化氛围建成后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力；就相当于在企业核心装上了一台大功率的发动机，可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。也可以这样说，加强企业文化建设，是打赢眼下这场加快经济发展方式转变攻坚战的原动力。