向现代传媒集团迈进

　　——四川日报报业集团十年发展轨迹初探

　　沐浴着新世纪的晨光，2000年9月12日，四川日报报业集团挂牌成立，我国西部首家报业集团扬帆起航。

　　这是科学发展快马加鞭的十年，这是舆论引导重责如山的十年，这是传媒竞争日趋激烈的十年。

　　十年砥砺奋进，锐意创新。在四川省委的正确领导和省委宣传部的有力指导下，川报集团始终以发展为主题，以改革为动力，全力铸造强大的主流舆论影响力和传媒市场竞争力，不懈探索繁荣文化事业、发展文化产业的新思路、新路径。一个实力强、活力足、潜力大的现代传媒集团，已经奠定坚实基础，正朝着构建立体传播格局、建设现代传媒集团的目标大步挺进。

　　【新闻创新篇】

　　筑牢

　　舆论引导主阵地

　　新世纪以来，川报集团麾下媒体发展到13报3刊4网站1手机报。集团党委、编委会持续推进新闻创新，着力提高舆论引导能力，加快构建立体传播格局，筑牢舆论引导主阵地。

　　10年来，中宣部《新闻阅评》与《内部通讯》先后80多次对集团的新闻宣传报道给予肯定；省领导先后500多次对集团的报道作出批示给予肯定；集团共有22件作品获得中国新闻奖，有1000多件作品获得四川新闻奖。

　　作为集团龙头的四川日报，10年间共实施5次改版，跻身全国一流省级党报行列。作为中国第一张都市报的华西都市报，向打造主流媒体、公信媒体、都市媒体、新锐媒体的目标迈出坚实步伐。四川农村日报、廉政瞭望杂志、天府早报、四川在线、金融投资报、人力资源报、消费质量报、四川法制报、成都报道、华西手机报、华西生活周报、川商杂志、新闻界杂志等媒体均把握机遇，锐意创新，获得长足发展。

　　定位调整：强化“主流”

　　创新目标：深耕资源+扩大影响

　　办报定位的精确调整和积极实践，直指深耕资源与扩大影响相统一的创新目标。

　　四川日报2005年1月实施的改版，明确提出以“权威政经大报、出色主流新闻”为办报新定位；2008年1月实施的改版，进一步将办报定位调整为“保持政经强势的权威综合性主流大报”；2010年1月启动的新一轮改扩版，更是将党报诸多资源优势加以深度整合，以打造“主流大报”。影响主流人群、代表主流意识，争当省内最权威、全国有影响的主流媒体，成为四川日报在新时期的努力方向。

　　作为中国第一张都市报的华西都市报，自1995年创刊以来，以市场化的运作理念、精确的市民报定位、贴近的新闻供给、创造性的经营策略和大手笔的策划，开启了中国报业的“都市报时代”。进入新世纪以来，华西都市报先后于2005年、2007年及2010年3次实施大规模改版，其中2007年的改版将延续了12年的“市民生活报”定位修正为“新主流都市报”，并在其后的新闻实践中有意识地打造主流媒体、公信媒体、都市媒体、新锐媒体，进一步优化了读者结构，改善了新闻品质。

　　理念转变：做足“影响力”

　　创新目标：占领阵地+锁定读者

　　十年来，川报集团主要媒体办

　　报（刊）理念不断转变，目标直指占领阵地与锁定读者相统一的创新目标，努力做足“影响力”。

　　“阵地至上、新闻为本、拓宽视野、锁定需求”，这是四川日报10年来日益明晰的办报准则。近年来，四川日报牢牢把握正确舆论导向，紧紧围绕省委中心工作，主动作为，开拓创新。为有效增强报道的有效性和感染力，不断探索着加重（加重主题分量）、扩域（扩展报道领域）、扫盲（扫除报道盲点）、联动（内外联合办报）等创新路径，使新闻传播规律和党报发展趋势有效对接。

　　华西都市报在2005年将办报理念进一步明确：“新锐”，思想的锋利性、穿透力和敏锐感，行动的快捷机敏；“责任”，负责任地报道新闻，报道准确、客观、公正；“主流”，正确地传播主流价值观，深刻关注和记录中国社会正在发生和形成的历史。5年来，华西都市报在大势把握和大局引导上越来越成熟。

　　作为全国唯一保留下来公开发行的省级反腐倡廉杂志，《廉政瞭望》以“反腐倡廉报道我最专业，反腐倡廉案例我最权威，反腐倡廉信息我最丰富，反腐倡廉评论我最深刻”为办刊要求，受到读者高度认同，月发行量由2004年前的7万份扩大到2010年的26万份。

　　新闻开掘：深度·高度·广度

　　创新目标：全域覆盖+高度制胜

　　把趋势说透、把新闻做足、把观点喊响、把事件挖深、把故事讲好，四川日报在新闻创新实践中，努力开掘新闻的深度、广度、高度。华西都市报、天府早报等从优化结构、彰显特色、提升质量等方面探寻办报规律，办报视野豁然开朗。集团其他媒体也发挥各自优势，创新报道的内容与形式，努力实现全域覆盖与高度制胜相统一的创新目标。

　　深度，体现在对党和政府中心工作的及时呈现上，也体现在对有价值的事件和现象，及时进行深度观察、思考和剖析，揭示背后的规律与情理。四川日报的“新闻纵深”版、天府早报的“谭晓娟工作室”等，在深度报道的开掘方面作了有益探索。

　　广度，重在报道视野覆盖全川，特别是二级城市和基层的鲜活新闻。四川日报目前已经开辟的成德绵新闻版效果良好，即将开辟攀西新闻版。华西都市报则扎根核心都市圈，抢占成都第二圈层，覆盖全省主要城市群。

　　高度，取决于观点新闻和新闻观点。四川日报将观点的独家原创与旗帜鲜明作为党报的核心优势来打造，“5·12”特大地震次日刊发的评论员文章《万众一心众志成城战胜特大地震灾害》，获得第十九届中国新闻奖一等奖。华西都市报近几年不断加大评论的分量，在对社会热点问题的探讨和引导上彰显高度。

　　战略转移：打造全媒平台

　　创新目标：赢在当下+谋定未来

　　从一门心思办报纸，到积极参与新媒体的发展和运营，并倾力主导媒体融合、打造全媒体平台，这一战略转移，彰显川报集团赢在当下与谋定未来高度统一的坚定信心。

　　早在2000年，集团麾下的综合性门户网站四川在线便上线运行，目前在中国网站排名中居300位左右。2005年9月，西部第一张手机报《华西手机报》诞生，拉开华西都市报向数字报业进军的序幕。2009年，由天府早报自主打造的朝闻网上线运行，现在日流量已经达到30万人次。目前，由华西都市报打造的华都网正在紧锣密鼓的筹备中。

　　近年来，四川日报不断探索报网互动、报网融合的路径，2010年推出的“民声”版，充分体现了报网互动、“互动性+服务性”的鲜明特点。四川农村日报、四川法制报等，也在报网互动的探索中迈出了可喜步伐。

　　【产业发展篇】

　　锻造

　　产业常青价值链

　　川报集团秉持“强化主导产业，构建关联产业，加速品牌扩张，打造资本平台”发展战略，成就中国西部最大的报刊群、最大的印刷基地、覆盖最广的发行网络，并且在综合实力、品牌价值上，稳坐中国西部报业集团第一的位置。

　　目前，川报集团形成以报业为基础，涉及广告、发行、印刷、文化旅游、文化演艺、旅游地产等多个行业的产业格局，年利润连续几年过亿元。十年间，集团主要经营指标年均保持两位数增长，收入、资产翻了两番，利润翻了三番。

　　2010年8月6日，川报集团产业“家族”又添新成员——与四川省邮政公司共同投资1946万元组建的四川省鸿闻报刊亭经营有限责任公司开业，为集团品牌扩张、营销渠道拓展了新平台。

　　十年求新图强，川报集团统一战略规划，统一资金管理，统一资源配置，不断完善以目标考核为主的激励机制，形成以资本为纽带的科学管控体系，调动起全员的创业激情，主业与多元同放异彩，锻造出常青的产业价值链。

　　做强主业：龙头更强支柱更稳

　　以发展为主题，以改革为动力，以创新为推手，实现占领阵地与占领市场的统一

　　川报集团党委一班人有个共识：报业是集团的主业，是持续发展的基础和优势所在。

　　考察川报集团10年做大做强主业的路径，主要有三：一是抓住生产力的关键要素，充分激发人的活力；二是加大对支柱报纸的支持力度，从制度、人才、财力等方面推动其更加壮大，使龙头更强，支柱更稳；三是对各系列报进行整合，培育新的增长点。归根结底，就是以发展为主题，以改革为动力，以创新为推手，实现占领阵地与占领市场的统一。

　　在具体操作中，川报集团党委针对麾下主要报刊、网站各自的成长周期和特点，制定不同发展任务。在牢牢把握舆论引导主动权的同时，各单位根据集团下达的任务，充分发挥主观能动性和创造性，努力增强媒体的公信力、影响力、吸引力，“两个效益”同步增长。

　　据国家邮政局今年6月统计，四川日报期发量和资金流转额均居全国省级党报第四位。广告经营连续3年实现“一年迈上一个千万元台阶”的目标。

　　华西都市报是中国西部发行量最大、影响力最强、覆盖面最广的都市类报纸。今年6月28日，世界品牌实验室主办的2010（第七届）《中国500最具价值品牌排行榜》在北京揭晓，华西都市报以33.57亿元品牌价值，列中国500强第271位、全国区域报纸排名第7位、西部报纸排名第一位。

　　川报集团所属四川农村日报、天府早报、文摘周报、廉政瞭望等报刊，立足自身定位，坚持从内容、形式、机制等方面持续创新，都发展成了各自领域内的强势媒体。

　　川报集团在主业管控过程中，始终把财务管理视为核心主线，对所有媒体都实行统一的财务核算管理，各单位统一财务核算，统一财务规范，统一使用集团建设的财务管理信息系统。同时，集团还对各单位统一委派财务负责人，加强财务过程控制，加强财务服务与

　　监管。资金的安全有效，让川报集团媒体群和实体群的发展更加积极稳健。

　　多元发展：抓住机遇拓展空间

　　形成打破产业边界抢占潜力产业、资本借力聚合关联产业、大文化构建大产业的发展模型

　　早在2004年，川报集团就利用主业发展积淀起来的公信力、资源聚合力和雄厚现金流，看准产业链的上下游，走出去、引进来，与市场强势企业、优势资源、领军人物合作，拓展多元产业，培育新的经济增长点。

　　原则定基调，川报集团多元发展遵循的是“积极稳健、讲求效益、逐步推进”。方向谋大势，依据的是“发挥自身固有优势，延伸报业产业链”。手段保胜绩，即打破产业边界，寻求发展新空间；引入社会资本，建立现代企业制度；强化产权纽带，确保国有资产保值增值。

　　2006年6月，川报集团与建川集团合资9600万元成立四川安仁镇老公馆文化发展有限公司，川报集团控股开发位于大邑县安仁镇的14座老公馆。“安仁文化”与华盛国际、安东红和李景汉、矶崎新等国内外顶尖酒店管理、设计机构及投资者个人紧密接触，对一批公馆进行了一期改造。同时，通过招拍挂获取此处数百亩土地，为项目储备了后续潜力。

　　2007年，川报集团大胆出击演艺业，投资参股成都演艺集团有限公司，参照香港“红磡模式”将四川省体育馆进行打造。去年5月底，“成都红馆”改建完工，随即从国内外引进“纵贯线”、“猫”、“多明戈与宋祖英”等各类优质演出项目20个33场。今年，“成都演艺”已占据成都演出市场份额的

　　80%。

　　为确保多元拓展的低成本、高效率，川报集团财务部设立了资金结算中心，负责全集团资金的筹集、调度、运作、管理，一举破解提高资金使用效率、降低筹资成本两大难题。

　　市场主体：增强活力壮大实力

　　资源全新配置提升传统产业，优势转化主导中间产业，品牌扩张培育新兴产业

　　10年来，川报集团按照严格区别性质、分类指导、成熟一个推进一个的要求，对所属实体进行公司制改造，实行全面预算管理，塑造起一批有实力、有活力的市场主体。

　　2005年，川报集团引进多家社会资本，分别对属下的华西都市报发行部、集团物资供应部进行公司制改造，先后组建欣闻报刊发行公司、欣闻物资贸易公司。在遵循市场规律的基础上，两公司积极整合集团内外资源，发展增值业务，降低集团主业运营成本，开辟市场潜力空间。

　　欣闻发行公司建立起百余个发行站点、5000多个零售终端，拥有覆盖全川及重庆地区的网络平台，已成为中国西部最大的发行快递公司。近年来，在满足集团报刊发行需要的同时，迅速拓展物流业务，与四川星空购物、上海友友购物、当当网等电视购物频道和网站合作，搭建起渠道制胜品牌。

　　欣闻物贸公司纵向开掘，对内，统一采购、配送物资，大幅度降低集团各报刊的经营成本；对外，上联下合，成为四川省一类城市、二级市场最大的纸张供应商，拥有对供销两端充分的市场议价权。目前，欣闻物贸正着手参与国际纸浆、废报等贸易业务。

　　占地百亩、投资2亿元的川报集团印务中心，2005年即建成了西部最大的现代化印刷基地。承印60余种报刊的川报集团印务公司，继合资设立联翔商务印刷后，正投资2亿元引进国际先进水平的全商、半商印刷设备，抢占高档印刷品市场，进一步巩固西部印刷基地的龙头地位。

　　【改革攻坚篇】

　　蓄积

　　攻坚破难动力源

　　从2003年在四川报刊行业率先启动“三项制度改革”，到2005年启动“改革攻坚年”，再到如今深入推进“二轮改革”，改革成为川报集团发展的动力源。改革使员工的精神面貌、工作状态发生根本性改变，集团的凝聚力、竞争力和经济实力显著增强。

　　川报集团党委清醒地认识到，在传媒业深刻变化的形势下，必须以改革的新突破推进集团的新发展。

　　早思考、早谋划，心中有数；早预判、早准备，应对有力；早安排、早落实，推进有效——早改早主动，集团各项工作乘势而进，“强集团、富员工”的步履强劲有力。

　　破题：“三能”打破“铁饭碗”

　　收入能高能低、职务能上能下、人员能进能出——以“三能”破题，推进“三项制度改革”，体制机制得以刷新

　　2003年底，川报集团实施大力度的劳动、人事、分配三项制度改革。10个专题调研，3次全体员工大讨论，20余次修改，使最终形成的改革方案得到了员工的充分理解与认同。

　　创新机制，首当其冲的是选人用人机制。中层干部竞聘上岗，是构建新机制的关键。

　　中层干部竞聘中，同一岗位，竞聘者多达七八人。竞聘后的落马、上任，让人看到了竞争的“残酷”，也看到了规则与过程的公开公平公正，更看到了改革的方向和希望。川报集团的综合管理部门由改革前的13个减少到8个，四川日报内设部门由14个减少到11个，综合管理部门在职员工精简10%；集团中层干部职数由改革前的132个减少到100个；新上任的中层干部学历明显提高，平均年龄下降4.9岁。

　　更大的变化是，正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限被打破。在平等的竞聘上岗中，25名包括聘用制员工在内的普通员工，首次走上中层领导岗位，而9名原来的中层干部则到了普通员工岗位。改革中，多名处级干部落聘，川报及集团综合管理部门10%的员工转岗，可见改革力度之大。

　　早改早主动。“三个突破”顺势而成：突破机构臃肿、人浮于事弊端；突破干部能上不能下、待遇能高不能低的旧机制，任职不再“一坐一个坑”，而是以两年或三年为一个任期，竞聘上岗，按岗定酬，岗变薪变；突破正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限。

　　深化：“五破除五增强”着力“攻坚”

　　事转企、企转股，“两分开、两促进”，新老员工并轨——从三大突破点发力，树立新观念，推进新实践

　　文化领域深化体制改革和加快产业发展的新形势，催生川报集团理念更新。“五破除五增强”成为共识：一破“报业特殊，不须改革”观念，增强改革自觉性；二破“日子好过，不必改革”观念，增强改革紧迫性；三破“矛盾太多，不好改革”观念，增强改革坚定性；四破“前年刚改，不急再改”观念，增强早改早受益观念；五破“其他集团没怎么改，我们何必积极改”观念，增强早改早主动观念。

　　川报集团将2005年定为“改革攻坚年”，攻坚步步推进：川报以优化采编流程为切入点，谋求新闻创新；以新闻、经营“两分开”为前提，以“两促进”为目标，谋求经营创新；以出精品力作、出名编辑名记者为导向，以健全流动、退出机制为支

　　撑，完善绩效考核和分配制度。华西都市报、天府早报、印务公司改革提速，集团成立3个工作小组，分别负责上述3个单位改革方案的制定与推进……

　　通过优质资源整合、重组，改革步步深入：其一，事转企、企转股，着力实现体制机制转变，而不是成立翻牌公司；其二，“两分开、两促进”，从体制机制上提供保证，使“两分开”不致成为“两张皮”，实现报业经营到经营报业的转变；其三，实现新老员工并轨，并轨新老体制员工基本工资，缩小固定部分，增大业绩考核部分。

　　决战：“二轮改革”下“深水”

　　由传统的事业集团向现代传媒集团转型，由传统的平面传播方式向现代立体化传播格局转型，由主要依靠投入向主要依靠智力贡献推动发展转型

　　2009年，一份新的时间表摆上川报集团党委重要日程——文化体制改革总方案，确定了川报集团“二轮改革”的时间表、路线图和任务书。由传统的事业集团向现代传媒集团转型，由传统的平面传播方式向现代立体化传播格局转型，由主要依靠投入向主要依靠智力贡献推动发展转型——深化改革的步履坚定。

　　通过开展深入学习实践科学发展观活动，集团党委努力探寻改革新路径。“向上看”，查找问题；“回头看”，分析不足；“向外看”，学习取经；“向下看”，广征民意。全方位的透视，务实的整改措施，为加快“二轮改革、三次创业”提供长效机制保障。

　　“二轮改革”很快凸显效应：党报发行体制改革取得突破，非时政类报刊改革进展顺利，深化改革使体制机制更加合理，内在活力逐渐释放，集团年度收入与利润等主要经济指标继续保持两位数增长。

　　2010年初召开的集团党委扩大会上，新的任务书发布。集团下属二级核算单位的印刷、发行等经营性单位、资产和业务进行整合，组建具有独立法人资格的报业经营公司；以华西生活传媒公司为母体，进行资源整合和转企改制。

　　从深层次解放和发展生产力，“二轮改革”正着力破难题、下深水。决战已拉开大幕……

　　【人才战略篇】

　　铸就

　　发展核心竞争力

　　从破除铁饭碗、实施全员聘任制破题，到建立全面而系统的人才强集团战略，再到创建学习型集团为持续发展铺路蓄能，一路走来，川报集团始终将人的发展作为集团发展壮大的核心要素。

　　7月初，40多名来自北大、清华、复旦等全国众多名校的毕业生，新近加盟川报集团。

　　随着越来越多新鲜血液的注入，“全国人才办川报”的局面正在形成。

　　回顾集团10年来的发展历程，每到关键节点，每遇艰难挑战，每逢重大改革，“人”都是第一位的因素。

　　向现代传媒集团迈进，川报集团坚定不移地把着力点放在“人”身上。

　　重选用：盘活人才资源

　　干部竞聘上岗、全员聘任制的实施，彻底打破了正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限，为人才脱颖而出创造条件

　　前不久，原川报文体部的编辑曾东平被选聘为川报编辑出版中心主编。2003年，曾东平曾通过竞聘成为主编；4年后，他落聘成为普通

　　编辑；又是3年后，他东山再起。

　　干部能下能上——曾东平，正是体现这一用人机制的若干个案之一。这个机制，形成于7年前的“三项制度改革”。

　　人事制度改革，始终处于改革的核心部分。干部竞聘上岗、全员聘任制的实施，彻底打破了正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限，为全面盘活集团人才资源奠定了基础，为人才脱颖而出创造了条件。

　　始于2003年的人事制度改革，只是整个人才战略的序曲。2006年，集团制定人才强集团战略，从宏观层面全面规划了集团的人才发展战略方向，同时制定了切实可行的实施路线图。今年，学习型集团创建工作启动，为持续发展提供能量。

　　重培养：拓展成才空间

　　多样化的通道，全方位的平台，构建起广阔的人才培养基地和人才成长空间

　　“受益匪浅！”去年底被聘为四川日报经济新闻部主任助理的杨晓，今年3月起交流到天府早报担任总经理助理，从采编岗位到经营岗位，进行多岗锻炼。

　　去年以来，川报集团遴选了10多名骨干人才，分别到集团所辖的10多个报刊网站进行交流，或轮岗、或挂职锻炼。为着同一个目标：为集团发展培养复合型、领军型人才。

　　着眼于干部队伍素质的提高，着眼于领军型、复合型人才的加速培养，着眼于优秀年轻干部的大胆使用，着眼于领导班子的优化配置——人才强集团战略中，“四个着眼于”导向鲜明。

　　正是在这个背景下，专项培训、轮岗交流、挂职锻炼等一系列务实举措出台，为年轻人、骨干员工搭建起一个又一个锻炼成长的平台。

　　不只是提供平台，而且要开辟通道。2005年，川报集团启动人才“双通道”建设，在原有单一的行政领导岗位之外，设置与集团中层干部待遇相当的重要业务岗位，从而在集团内部构筑起行政和业务的“双通道”。首席记者、首席编辑、首席评论员、主编应运而生。5年来，仅川报就先后有近20人通过“双通道”进入重要业务岗位，在新闻采编工作中发挥了不可替代的作用。

　　重实践：梯队发展壮大

　　新闻提速，能力提升，强大的人才队伍增强了集团核心竞争力

　　要在激烈的媒体竞争中赢得先机，新闻发布节奏必须提速。去年8月，川报集团决定在四川日报率先推出“全能记者计划”。一年来，首批18名装备先进的全能记者在若干次重大活动、突发事件的报道中快速反应，滚动发稿，发挥了特殊作用。

　　快起来的不光是全能记者，整个采编队伍全时发稿、全媒体发稿的意识普遍得到强化。传媒人的升级转型，正促进传统纸媒朝报网融合的目标挺进。

　　大战锻炼队伍，大战检验实力。2008年“5·12”汶川特大地震，对新闻媒体和媒体人都是一场非常大考。面对突如其来的灾难，集团党委率各报刊、网站第一时间出击，一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的队伍，在特殊考验面前展现出良好的政治素养、专业水平和职业精神。集团有1名记者被党中央、国务院授予“全国抗震救灾模范”荣誉称号，还有49名编采人员分别被中宣部、四川省委、省政府及省级有关部门评为抗震救灾模范或先进个人，受到表彰。

　　努力构建符合现代传媒业特征的人力资源规划、管理和开发机制，促进专业型记者编辑、经营型人才、管理型人才等各展所长；建立尊重媒体生产规律和产业发展趋势的评价标准，注重集团总体目标与员工职业愿景的对接；构建新鲜血液循环机制，随时让新涌现出来的优秀人才进入核心团队……按照集团人才发展战略的部署和推进，一个数量不断壮大、结构不断优化的人才梯队正在形成。

　　“二轮改革、三次创业”，人才强，集团兴。迈步新一轮改革发展征程，川报集团人满怀激情，信心百倍。