工程质量是锻造高端家装的基础。均由苹果装饰供图

　　近日，湖南苹果装饰董事长李齐向记者聊起一周前回北京遭遇的一件事：在一个小卖铺里买了一包不知名饼干，吃了一块后，竟然有股塑料布烧焦的味道。那个铺子里还有种不知名的饼干，竟号称“中国十大知名品牌”。“家装界有多少这样的‘十大品牌’？”李齐感叹。

　　最新定位体现“老实”价值观

　　针对此点，李齐思考后说，从这个月起，苹果的广告要更加精准地传递企业信息：原来说是“湖南省中高端家装领军企业”，更精准的说法是“湖南省中高端家装企业四大品牌之一”；原来说是“湖南省家装工程质量首选品牌”，更精准的说法是“湖南省家装工程质量优质品牌之一”。“自2008年起，苹果一直把工程质量作为企业的核心竞争力而加以特别的重视，希望为消费者提供更高品质的家装服务，但是，我们还不敢自称是‘湖南省工程质量首选品牌’。”李齐说。

　　李齐说，之所以要做这样的调整，是因为出自内心的一种价值观：苹果存在的根本目的，是为消费者提供高品质的家装服务，而这种服务，一定是从老老实实做人开始的。

　　也许有些消费者还不知道，苹果是湖南家装界很早做集成家装的（2004年），很早做套餐的（2005年，这里说很早，更精准的说法应该是很早便有一定市场和行业影响的）。但是自2008年起，苹果开始集中精力做一件事，就是改善工程质量。

　　因为李齐发现，凭借苹果现有的实力，实在无法为消费者提供物美价廉的经济型家装服务（2008年以前，李齐研究最多的，是沃尔玛、西南航空、瑞安航空这些以低价作为核心竞争力的企业）。

　　2008年以前的苹果，只有价格优势，没有成本优势，过低的家装报价，使得工人施工没有积极性，企业没有利润，最后不得不在忽悠客户和企业亏损之间做出艰难的选择，而这两者，都不是能够忍受的。

　　家装行业的内部人士都知道，提高工程质量，并不是一件容易的事情。家装行业一条基本的游戏规则是工程承包制：家装公司接单后转包给项目经理，项目经理再按一定的比例，分别发包给手下的水电、木作、泥工、油漆班组长。

　　家装公司可以控制项目经理，但是不能直接控制一线的工人（由于这两年来市场竞争愈来愈激烈，许多项目经理也不能养更多的工人，而采用几个老乡共用一个工人的模式），这是影响家装公司工程质量稳定性最重要的元素（衡量一家家装公司施工水平的，不是它某一个工地多么规范，而是整体达标率）。

　　2008年，苹果率先在湖南推广“彩色工地”，规范施工现场，但这只是治表不治里的“形象工程”。

　　2009年，苹果又引入了日本的施工现场管理规范体系“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养，希望进一步提升现场规范的科学性。

　　2010年，苹果深感随着工程改革的深入，人的因素越来越大，如果工人没有积极性，一切工程改革都是空架子。因此成立了项目经理部，通过“定点超越大赛”，每月评出一批优秀的施工工人，给予重奖。

　　2010年，苹果一共评出了69个获奖班组，累计发出奖金100多万元，其中获奖最多的工人一共获奖9次，获得奖金1万多元，最少的工人获奖800元左右。

　　到了2011年，苹果感觉这种竞赛可以调动工人一时的积极性，但是却不是一种真正确保工人利益的管理机制，因此必须进一步深化工程改革。

　　高端家装始自工程质量

　　认真分析家装行业的工程管理机制便会发现，其最大的症结就在于“承包”二字。

　　按照行业规则，施工队按照一定的比例从家装公司承包工程，然后用这笔钱购买公司指定品牌的材料，再按一定的行业标准把工程转包给班组长。由于家装工程施工成本存在一定不确定性，所以项目经理在工程竣工前无法确认这个工程是否能赚钱，因此不得不有意识地对材料使用数量加以控制（人工存在一定行业标准，项目经理无法缩减，所以项目经理要想不使这个工程赔钱，就不得不在材料这一块有意控制）。

　　另一方面，品牌家装公司对工程质量都有严格要求，在某一家品牌家装公司工作多年的项目经理并不敢明目张胆地偷工减料，还要确保施工质量尽可能达到公司基本要求。这就使得项目经理处于两难境地，无法把全部心思放在工程质量管控上。

　　为了解决这一痼疾，从今年8月起，苹果开始实行“项目经理利润固定制”和“单包人工，材料公司统一配送制”等措施。

　　具体地说就是取缔传统一揽子的承包形式，改为根据现场规范、工程质量和工程进度三项指标是否达标，评定出一级、二级、三级达标工程，分别给予项目经理6%-8%的固定奖励，免除了项目经理担心亏本的后顾之忧，把心思全部放在工程管理上。

　　第二，根据项目经理的意见，参考行业人工标准，重新调整和统一了苹果各个工种的人工标准，今后统一按照这个标准发放人工费用，发放时间提前到每一个阶段验收后72小时之内（原来是竣工结算后发放），以提高工人积极性。

　　第三，不再向项目经理发包材料，而改为公司统一配送，由于预算错误，需要增加材料数量的工程，其成本由公司担负，不再由项目经理或班组长担负，这样可以有效减少偷工减料问题的发生。

　　从7月起，苹果开始加强班组长和以小区为单元的工程质量整顿。从董事长李齐开始，要求苹果的各级工程管理人员必须下到一线施工地的工人中间，与整个工程质量把控的最关键点——班组长交朋友，要熟悉每一个班组长的名字，和他们一起劳动、吃饭、聊家常。没有班组长对工程管理改革的理解和支持，一切好的制度都是纸上谈兵。

　　目前苹果在长沙市内100多个小区有200多个在施工地，最近开始了一轮新的在施工地整顿工作，市场部、设计部和工程部协同作战，要求在每一个小区做到现场规范、工程质量、工程进度第一，在重点小区，还要做到在施工地数量第一。

　　经过三年半的持续改善，苹果的工程质量正在逐步改善，工程质量整体达标率逐步提升，而这才是一家以工程质量作为核心竞争力的企业优势的关键。

　　“所以，我们还会继续努力，使自己可以做得更好。”李齐说。