6月26日，对中国航空油料集团公司的劳务派遣工来说，是一个值得纪念的日子——就在这一天，公司宣布启动2012年劳务工转制工作，这意味着一批工作勤奋、表现优秀的劳务派遣工，将转制为企业正式合同制员工。

　　对劳务派遣工实行择优转制，只是中国航空油料集团公司实施“关爱”工程的一个缩影。

　　作为隶属国务院国资委管理的大型中央企业和国内最大的航油供应商，中国航空油料集团公司以“企业强大，员工幸福”为发展愿景，从2007年开始持续推进“关爱工程”，通过构建员工价值追求和公司战略发展目标的利益共同体，把员工的幸福感转化为推动企业科学发展的动力，实现员工和企业的共同发展，为企业发展注入了强劲动力。

　　转制照亮劳务工心底

　　中航油率先开创劳务派遣工转制工作，是在2010年1月。

　　作为国内最大的航油供应商和亚洲第一大航油供应商，中航油集航空油品采购、运输、存储、检测、销售、加注为一体，业务范围涵盖航油、石化产品贸易、物流和国际贸易等领域。近年来，企业发展迅速，但同时，如何锻造一支稳定的高素质的职工队伍变得日益迫切。

　　2008年北京奥运会前夕，中航油集团党委书记、总经理孙立，赴首都机场航空加油站调研时发现，占飞机加油总人数30%的劳务派遣工存在队伍不稳定、人员流动性大的问题。“由这样素质的员工给飞机加油，不仅不安全，也不利于企业发展。”孙立说。

　　更何况，飞机加油属于关键生产岗位，要求工作人员必须具备高度的责任心和过硬的职业技能。而劳务工的心态显然与岗位要求不相称。

　　意识到事态的严重性，孙立等集团领导一班人决定从根本上解决劳务派遣工队伍不稳定问题，提出劳务派遣工择优转制3年规划，即从下属的华北公司做起，3年内全部解决飞机加油员等关键岗位的劳务派遣工择优转制问题。

　　2010年1月9日，中航油下发了《关于加强集团公司关键生产岗位劳务用工管理的通知》，正式启动了劳务工转制工作。对劳务工来说，这是一个终生难忘的日子。在经过了申请、初审、初示、测评、公示、报批等诸多环节后，有42名劳务工成为首批转制员工。

　　“劳务工择优转制不仅解决了‘同工同酬’问题，更让我们没有低人一等的感觉。”这是许多转制员工发出的感慨，他们说，他们的内心世界变化了，开始以企业主人翁的姿态认真地对待从事的每一项工作，企业命运与他们紧紧地联系到了一起。

　　作为一名劳务公司派遣的劳务工，白刚在中国航油华北公司第一航空加油站一干就是10年多。他告诉记者：“转制之前，随着年龄的增长，心里越来越不踏实，总想着如果有一天单位不用我们了，以后的日子怎么办？而转制让我感到命运有了大转机。”

　　由劳务公司派遣、在中国航油“打了5年工”的张立松向记者坦言，那时候，内心想得最多的就是干活挣钱。企业与自己没什么关系，工作缺乏主动，心中缺乏热情，肩上缺乏责任，“眼睛时不时还要向外看看，看有没有发更多工资的企业。”

　　劳务派遣工转制极大地调动了劳务工的工作积极性、主动性和创造性，增强了员工对企业的认同感和归宿感。

　　截至目前，中航油已有162名劳务工转制。尽管相对2305人的劳务工总数来说，这还只是开始，但其所产生的积极效应已经充分显现出来。据初步统计，实行择优转制2年来，中航油华北公司的劳务工整体流失率从15.22%下降到5.19%，队伍稳定性明显增强。劳务工们的违规操作现象几乎杜绝，企业连续多年实现无安全事故。

　　据悉，6月26日启动的是第三批劳务工转制。对此，孙立自信地表示，随着更多的优秀劳务工转制，中航油的职工队伍建设必将更上一层楼，企业发展的动力一定更强劲！

　　孕育于企业危难之时

　　劳务派遣工转制，只是中航油集团持续开展“关爱工程”的一个具体体现。它得益于“关爱工程”的开展，同时也是“关爱工程”持续推进的一个证明。

　　中航油“关爱工程”孕育于企业危难之时。

　　在中国民航市场化改革浪潮中，中国航油集团公司在中国航空油料总公司的基础上于2002年组建。重组后的中国航油集团公司发展迅速，但2004年新加坡公司期权事件的发生，造成了5.54亿美元的巨额亏损，一下子让中航油陷入生存困境：企业业绩评级处于最差的“D级”，面临被兼并重组或破产的危机，并由此导致士气不振、信心失落、队伍不稳等诸多困难。

　　在这样的背景下，2007年以党委书记、总经理孙立为“班长”的新一届领导班子成立后，中航油确定了“一手抓发展、一手抓稳定”的工作思路。

　　抓发展，就是要面临新形势实施战略转型，提出资源、市场、国际化“三大战略”，推进“四大基地”、“四大板块”建设，建立上下游战略合作联盟，夯实“三基”工作，提升集约化管理水平。

　　抓稳定，就是要通过解决广大员工群众最关心、最直接、最现实的民生问题、热点问题，促进企业和谐和队伍的稳定。为此，公司党委提出了“公司强大、员工幸福”的愿景，并于2007年全面实施了“关爱工程”。

　　孙立接受记者采访时说，中航油集团的员工“关爱工程”，就是坚持把人的价值实现和价值创造放在第一位，通过构建员工价值追求和公司战略发展目标的利益共同体，在公司发展的同时最大限度地保障和改善广大员工的权益，进而提高广大员工的幸福指数，调动员工的积极性创造性，构建和谐企业，把员工的幸福感转化为推动企业科学发展的动力，实现员工和企业的共同发展。

　　“关爱工程就是让广大员工分享公司改革发展的成果。”孙立说，关爱工程不仅关爱在岗职工，也关爱离退休老同志；不仅关爱正式员工，也关爱劳务工、社聘工；不仅关爱员工本人，也关爱员工家庭和子女；不仅关爱机关员工，更关心生产一线员工；不仅为员工提供物质关怀，更注重为员工提供精神关照；不仅解决员工关心的生存保障和基本民生问题，也积极解决职工群众关切的热点问题。

　　5年来，“关爱工程”持续推进，每年都有新举措。

　　2007年，针对特困家庭生活困难的实际情况，建立了“中国航油帮扶困难职工基金”，让困难职工感受到企业的温暖；2008年，实施了薪酬制度改革和货币化住房改革，不仅基本解决了职工住房方面的历史遗留问题，而且由此建立起住房分配货币化、社会化和市场化的新机制；2009年，根据职工反映“看病贵”的情况，启动了覆盖全员的补充医疗保险（包括离退休职工），大大减轻了职工医疗费负担；2010年，为解决劳务派遣工“同工同酬、同职同权”问题，启动了劳务派遣工择优转制工作，增强了员工对企业的认同感和归属感，进一步促进了劳动关系和谐；2011年，考虑到现行政策条件下企业职工退休后待遇较低的现实，正式建立了企业年金，有力地提升了员工养老保障水平。

　　此外，集团公司每年坚持开展“冬送温暖、夏送凉爽”等活动，让广大员工切实感受到企业的家庭般的友爱亲情。

　　“关爱工程”凝聚力量

　　“关爱工程的实施，提高了员工幸福指数，队伍凝聚力和向心力持续增强。”据介绍，企业多年来没有出现安全等级事故，没有出现群众上访，没有出现重大突发事件，营造出了一个充满浓浓亲情而又释放着创业激情的科学发展环境。

　　而广大员工也切身感受到“企业强大，员工幸福”这一企业愿景的力量。

　　坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，全面实施资源、市场和国际化战略，大力发展主营业务，中航油集团综合实力显著增强，取得了良好的经营业绩。

　　据了解，“十一五”时期，中国航油的商品总销量、销售收入、利润总额和资产总额年均分别保持31%、35%、29%和21%的高速增长，分别比“十五”时期增长3倍、4倍、5倍和2倍，各项业绩指标均创历史最好水平。2011年，中国航油又实现“十二五”的良好开局，共销售油化产品3324万吨，同比增长15%；实现营业收入2215亿元，同比增长45%；实现经济增加值16亿元，同比增长23%。

　　“集团公司已提前实现了进入央企80~100家以及进入世界500强前两个阶段的奋斗目标，目前进入了建设综合性世界一流航油公司、迈向跨国公司行列的新的历史发展时期。”采访中，职工们纷纷自豪地表示，企业快速发展，职工福祉不断增进便有了前提和条件。

　　采访中记者发现，从2008年开始，中航油实施工资制度改革，建立健全管理岗位、专业技术岗位、生产技能岗位三个工资序列，明确了不同岗位的工资等级对应关系，每年都对基础工资标准、飞机加油员津贴和艰苦边远地区津贴标准进行动态调整，不断提高普通职工特别是一线职工的工资收入。特别是在2011年工资总额有限的情况下，集团公司彻底打破干部、工人身份界限，所有职工一视同仁地普调了工资，每人每月增长500元，同时对一线职工的夜班津贴、职业技能鉴定津贴和专业技术津贴实现了翻番。

　　集团公司还于2007年着手启动企业年金工作，每年从工资总额中提取5%的资金，为全体在职职工办理了补充养老保险，有力提升了职工养老保障水平。