中广网北京7月16日消息 据经济之声《天下公司》报道，北京科技大学经济管理学院博士生导师刘澄为您评说：华视传媒为何深陷困局。

　　刘澄：华视传媒最近比较烦。一段时期以来，有关华视传媒的负面新闻不断，先是华视传媒与并购对象的官司旷日持久，接着又爆出华视传媒股东要求董事长下课的新闻，最后公司经营业绩也出现问题，今年1季度、2季度的业绩低于预期，甚至要出现巨额亏损。受这一系列事件影响的打击，华视传媒股价连续下跌，目前在1美元附近挣扎，甚至一度探底0.74美元，面临随时退市的危险。

　　提到华视传媒，估计一般的听众不太熟悉，但若问到，你是否在乘坐公交车、地铁时观看过车厢提供的电视节目，估计很多听众会有靠欣赏车载电视打发乘车时间的体验。正是由于车载电视的出现，改变了单调的乘车过程。改变这一切的正是华视传媒。

　　作为一家成立于2005年的广告企业，华视传媒瞄准了当时广告市场的空白，把电视搬到了地铁和公交车上，采用数字移动电视技术，提供即时的新闻、资讯、信息、娱乐、体育等丰富精彩的电视节目，在全国范围实现了广告联播。

　　正是这个创意，将无聊的乘车时间变成了创造效益的广告生意，移动的“内容+广告”的新广告商业模式诞生了。

　　由于定位准确，华视传媒自成立后发展非常迅速，年均增速200％，目前拥有中国乃至全球最大的公交地铁全覆盖户外数字移动电视联播网。正是由于华视传媒的良好业绩，华视传媒于2007年12月6日，在华视传媒在成立两年半之际，成功登陆纳斯达克市场，成为中国第一家在纳斯达克上市的户外数字电视领域企业，融资1.08亿美元，创造了纳斯达克企业从零开始的最快上市纪录。

　　面对过于顺利的成功，连华视传媒的董事长也变得豪情万丈，宣布将进行一系列战略收购。

　　2009年10月15日，华视传媒以1.6亿美元收购数码媒体集团（DMG），获得了该公司所属7个主要城市共计26条线路的地铁移动电视广告代理权。其中首期1亿在收购完成后支付，另外6000万在收购完成后的第一周年和第二周年各支付3000万。

　　这是当时最被看好的国内最大的地铁移动电视广告代理权的收购案，购后将整合资源形成全国最大的地铁公交全覆盖的移动电视经营网络。2010年1月2日，双方宣布已经完成并购，华视传媒的股价在当时一路上涨到接近12美元。

　　恰恰是这宗收购案，导致了后来并购双方华视传媒与数码媒体集团旷日持久的官司。

　　这段并购恩怨祸起收购案前一天的一份未经审计的财务报告。并购双方至今仍各执一词，

　　华视传媒认为在收购数码媒体集团过程中，所依据的是一份未经审计的财务报告，恰恰是该报告被华视传媒认定涉嫌包装财务报表及粉饰业绩，导致华视传媒收购价格出得太高，于是，华视传媒拒绝支付2010年收购数码传媒集团的款项，并于2010年12月27日向数码媒体集团前股东橡树投资和戈壁投资提起诉讼。

　　而橡树资本、戈壁资本等则认为是华视传媒觉得自己买亏了，股价下跌后想赖账，于是在2011年2月25日提出反诉。

　　经过漫长的诉讼程序后，2011年11月3日，美国纽约法院驳回了华视传媒针对戈壁投资和橡树资本欺诈、不正当得利、确认赔偿请求和违约的诉讼。

　　由于华视传媒在与数码媒体集团前股东互诉案件中败诉，数码媒体集团前股东橡树资本及戈壁资本已启动抵押华视传媒6000万美元资产的法律程序，以偿还华视传媒收购数码媒体集团的分期款项。

　　华视传媒收购数码媒体集团案被定位为战略并购，从经济角度观察，华视的收购行为无疑是不成功的。由于整合不利，让并购双方矛盾激化，经营业绩也没有达到预期目的，直接拖累了华视传媒的发展，致使股票价格在三年内从22.38美元一路下跌至1美元，跌幅超过95%。

　　为何当初看似正确的收购，事后被证实为是不理智的收购行为。关键是华视传媒战略收购定位不准，也缺乏有效的整合能力和管理效能。

　　华视所犯的错误，也是中国绝大多数企业经常犯的错误。那就是中国企业特别容易患“发展饥渴症”，一旦事业发展顺利，头脑就开始不冷静起来，为企业制定近乎疯狂的发展规划。在此思想指导下，企业开始进行相关行业甚至不相关行业的收购，直到资金耗竭为止。此时，后悔晚矣。

　　愿华视能早日醒悟，重新审视自身的战略，从哪里跌倒，就从哪里站起。