记者 唐凯 摄影 陈艺丰

　　走进秋田齿轮公司的办公楼，一台造型时尚、外观大气的宝马摩托车格外醒目，这台价值30万元、排量超过1200毫升的豪华产品上，部分齿轮部件就产自秋田。作为国内摩托车齿轮配件领域的龙头企业，与众多的摩配企业一样，面对全球性的经济衰退，传统市场业务面临巨大挑战，然而凭借技术创新的“加法”，及管理制度与人员配置的减法，秋田走出了自己的一片新天地。

　　计件制到单元制

　　创建于1993年的重庆秋田齿轮有限责任公司，主要为下游摩托车、汽车、工程车企业生产配套齿轮。2010年公司产值7亿多元人民币，4个重庆工厂共有员工3400多人。与国内众多传统的制造企业一样，秋田以往采取的也是个人计件制，这一制度曾在制造业被视为“完美”制度，它不仅能激发员工的能动性、忠诚度，还能调节企业的薪酬成本压力。改革开放后，这种弹性薪酬制在国内制造业推行，“多劳多得”的员工被视为优秀，对企业或员工自身来说都是一种荣誉。

　　然而，近几年，原材料成本、人力成本、管理成本在制造业里涨声一片，隐藏在计件工资制背后的问题逐步显现，如生产浪费、质量参差不齐等。作为全国摩托车齿轮的重要生产基地，秋田齿轮也出现了类似问题，对此，结合企业自身特点，其在转型升级方面，进行了大刀阔斧的改革，从今年开始实施生产单元计件制，逐步淘汰传统的个人计件制。

　　所谓生产单元计件制，就是每条生产线严格按计划完成班产，同时通过质量、成本、交货期、团队、安全五方面进行工资核算。昨日，秋田齿轮常务副总经理邱川海举例说，比如一个生产单元规定“一天生产1万件”，那么员工只需严格执行就行。“这样一来，生产线出现异常时，大家就会共同想法解决，形成良好的互帮互助氛围。”邱川海说，很多企业可能会认为“计件制”带来的好处是激发员工产出积极性，但它带来的隐患也很大，即质量问题的增加和员工的不稳定等。

　　面对各类高企的成本，邱川海表示，秋田今年的目标是争取实现5%的增长。怎样才能走出制造业困局？邱川海认为，在求稳的基础上，如今是秋田进行内部优化升级的重要时机。其实，早从去年下半年开始，秋田就已经在大力推行精益生产和管理流程再造、改变传统个人计件制模式、实施新型的生产单元计件制等，提高工作效率的同时增强集体协作能力。

　　员工“金点子”

　　最高奖万元

　　调动员工积极性的工作，其实秋田是在全方位开展。除了公司采取更科学的制度外，秋田还积极发动内部员工，为企业发展挑刺。据悉，参照日本制造大王丰田发明的“TPM”制度，秋田制定了自身独特的员工金点子奖励制度，每半年进行一次评价，对企业有贡献的金点子，按照一定比例对提供点子的员工及团队进行奖励，其半年对一个点子的奖励金额就超过了1万元。

　　提升员工参与企业管理积极性的同时，秋田为减少浪费，在内部推行精益生产。去年秋田对中间层管理人员进行优化，实行大部制管理。同时对原有设备进行逐步改良升级，特别是对原有的100多套普通设备进行数控化改造，原来一个人只能同时开两台设备，现在开四到八台都没问题。这种体系下秋田齿轮从最多时有4000多人，现在精简到3400人。虽然人员减少了几百人，但是生产产能并没有下降多少。

　　摩配出口

　　瞄准“金砖”

　　与许多摩配制造企业一样，由于全球金融危机冲击，秋田齿轮同样面临着海外订单减少，下游摩托车降价，压着配件企业降价，上游能源、钢材、人力成本上涨等多重压力。除了在生产领域大规模的升级调整，同时在市场开拓上也作出了大幅度调整。

　　除了保持自己的技术优势，进一步做优国内市场，提升效益的同时，秋田将新的业务增长点以及利润来源点对准了海外出口市场。对这一新兴市场，除了加强与传统的包括德国宝马、日本雅马哈全球采购体系合作外，秋田更是将自己的重要增长市场定位在“金砖国家”的巴西、印度、俄罗斯等市场。

　　这些市场的摩托车整车市场不降反升，同时随着当地大力发展摩托车整车制造这一产业，而配套体系未成形建立，也就给秋田这类龙头的摩托车配件企业提供了巨大的市场空间，为此秋田海外部加大了对这一业务领域的开拓，进而全面抢占这一新兴市场。