潘石屹当"包租婆"SOHO中国转型自持物业 专家：前景广阔

　　【导读】SOHO中国宣布从“开发、销售”转型为“开发、自持”，租金将成为主要收入来源，潘石屹自称“包租婆”。8月16日，经济之声评论：“包租婆”式的战略转型值得期待。

　　中广网北京8月16日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，SOHO中国今天宣布，将告别以往的散售模式，从“开发—销售”转向“开发—自持”，未来将在北京和上海持有最有价值的办公楼和商业物业150万平米。预计3年后租金收入将成为公司盈利的主要来源，5年后现有物业的年租金收入将超过40亿元，而销售收入将逐渐成为辅助收入。

　　今年上半年，由于没有新完工项目，导致结算面积减少，SOHO中国实现营业额12.22亿元，同比下降大约54%；净利润6.13亿元，同比下降65%左右。

　　对于自己的转型原因，SOHO中国的解释是，从公司的长远价值来看，适时向自持转型，不但物业增值可以给公司带来不可小视的价值，稳定的租金收入也将为公司长期发展奠定基础。地产咨询服务公司世邦魏理仕的报告显示，过去18个月，SOHO主要办公楼租金的上涨幅度超过了70%，成本回报率超过14%。

　　SOHO中国董事会主席潘石屹说，以后要当“包租婆”了。在他看来，告别散售，转型后的SOHO中国将是北京上海优质商业物业的最大拥有者，而且，SOHO还将是上海外滩上最大的业主。他说，“我们不但要把土地变成房子，还要把升值延续下去，要在每平米建筑面积上创造更多的价值，让它成为一单又一单生意，让优质物业成为永远生蛋的鸡。”

　　经济之声特约评论员、中国房地产经理人联盟秘书长陈云峰进行评论。

　　SOHO中国宣布转型，按照潘石屹的规划，北京前门大街项目、北京光华路项目、上海复兴路项目、上海外滩204地块项目将全都自持。对于仍然处在官司中的外滩8-1项目，潘石屹说，自己持有的50%部分，一平方米都不销售，百分百持有。5个自持项目累计面积将达到64万平方米。从“开发—销售”到“开发—自持”，SOHO中国的转型之举是主动选择还是被动接受？对于SOHO中国的转型，地产大佬任志强也在微博上向潘石屹发问：“是不是调控逼的小潘要华丽转身了？从此告别价格战？”这次转型可能受到哪些因素影响？

　　陈云峰：我在北京一直在做房地产项目，所以对SOHO中国包括潘石屹先生比较了解，我觉得这次他是适应了时势在被动的转型。之所以说被动，原来这种散售型的房地产是SOHO中国的第一桶金，他在这方面赚了大钱。但随着国家宏观调控政策，特别是土地增值税的影响，比如成本在5000块钱左右，潘石屹的房子能卖到4万块钱，减掉5千块钱，35000块钱要上60%的土地增值税，所以这种销售是划不来的。另外，散售型的物业有两个致命的弱点，第一是投资的业主经常闹事，在北京买了SOHO中国商铺的业主们，由于高售价透支了经营部分的利润，业主的投资回报得不到满足，经常找潘石屹闹事。第二，经营者们不是面对开发商，而是面对小业主，他们根本得不到开发商运营方面的支持，不断在关店，换手率非常高，可以说潘石屹先生的SOHO中国在北京做项目的做法在业界是非常有争议的。所以我觉得他自身的经营情况，包括宏观调控限购和土地增值税政策，逼着他在转型。

　　陈云峰表示，转向自持会给投资者和经营者带来好处。

　　陈云峰：答案是非常肯定的。在国际上，商业物业大多是只租不售的，持有经营也是国际上的通行的做法。持有经营就能由他来招商，由他来统一经营，统一管理，能够给进驻的商家支持，让那些小的品牌在物业里得到成长，这样才是大家共同获得价值的办法。也可以这么说，持有性经营有效解决了开发商和经营商之间的关系，不再散售把杀鸡取蛋，变成了养老母鸡生蛋，前景还是比较广阔。

　　有这样一种担心，SOHO中国迈出了转型的步伐之后，更多的开发商看到美好的前景后，集体摇身一变成为包租婆或物业管理公司了。

　　陈云峰：实际上开发商并不是不明白散售对自己的危害，包括对社会、对小业主和商家的伤害，做这种持久型的物业有一个最大的门槛就是资金门槛，要把建设的成本自己消化，然后缓慢获得收益。而且商铺在前三年是养伤期，反倒是最困难的。以房地产开发为主的开发商是过不了这个槛的，所以SOHO中国的转型对整个行业是有借鉴意义的。但对于一些只是一次性收益，只做销售型物业的开发商，很多人由于资金的限制，他们也望尘莫及。SOHO中国上市了，有了资金的实力，他才有条件这么做。

　　潘石屹也特别提到了资金的问题，他说公司目前拥有150亿资金，净负债率只有20%，公司有能力完成这次具有历史意义的转型，并有能力在未来获得更多商业机会。SOHO中国转型符合当前的房地产调控政策，也和目前的金融环境相匹配。陈云峰认为，这次转型面临着三大门槛。

　　陈云峰：做包租婆确实是有风险的，我觉得SOHO中国有三个大的门槛。第一，要有效的解决融资的问题，特别是在上海浦东，拿地的成本应该是非常高的，需要有大量的资金一次性买地，或对项目进行建设，前几年还要投入运营资金，所以资金的门槛是第一道槛。第二是经营模式的转型，核心竞争力要从销售转向运营，要支持商业品牌，招商运营，这个对他是非常大的挑战，他原来没有做过。第三就是经营团队必须专业化，销售型物业在开发商的公司里头成立销售部就可以了，但持久型经营就必须要养鸡，让它生蛋，所以经营团队必须有前期的定位，必须得进行品牌招商，进行持久的运营。跨过了这三道门槛，SOHO中国才可以说是真正的转型。