改革开放40年来，中国民企不断发展壮大。如今，当年打下江山的民企一代正步入暮年，民企陆续开始进入“交接班”高峰期。

半月谈记者调查了解到，民企二代接班意愿和前几年相比略有增强，二代和父辈相比具有一定优势，但“塔尖交棒”仍然压力重重，传承问题形同“遭遇战”。

如何在转型升级的同时实现家业永续，正在考验当代民营企业家的智慧。

“相比于父辈较高的交班意愿，二代的接班意愿一直偏低。”多年来研究家族企业发展的浙江大学家族企业研究所所长陈凌认为，家族企业传承是一个世界性难题，尤其是从第一代向第二代的传承。“谁来接班”是困扰第一代中国民营企业家许久的问题。

全国工商联的数据显示，从2010年到2016年，二代接班意愿比例呈曲线上升趋势。2010年只有19%的二代明确表示愿意接班，2014年愿意接班的比例上升到40%，2016年则为30%左右。

“二代不愿接班的原因是多方面的，有的二代对父辈的产业兴趣不大，有的想获得更大的独立空间，追求自我职业兴趣，有的则是父辈迟迟不愿‘放手’，导致二代慢慢失去接班兴趣。”陈凌说。

横亘在两代人中间的代际鸿沟，是导致很多民企二代不愿接班的重要因素。

很多一代浙商都深耕传统产业，而且多数在乡镇。宁波方太集团董事长茅忠群说，当年他选择回家“接班”时对父亲提出两点明确要求：一是换产业，二是搬到慈溪市开发区。

万达集团董事长王健林表示，干实业比较辛苦，“我和王思聪交流多次，他的接班愿望不强烈。他有自己的职业理想，他在电竞、直播领域的投资比较成功”。

民企二代的代表宏胜饮料集团有限公司总裁宗馥莉，在报告会上聊理想信念 庞兴雷/摄

娃哈哈集团董事长宗庆后年逾七十，对公司事务仍事无巨细一一过问。女儿宗馥莉坦言对继承兴趣不大，反而考虑未来自己能并购娃哈哈。

“这在从第一代向第二代传承的过程中特别典型，在欧美发达国家也是如此，如果两代人的经营理念和哲学有冲突，那么这种现象就会更加凸显。”陈凌说。

和父辈相比，二代在教育背景、国际视野、现代化企业经营管理方面具有优势，但是欠缺一定的吃苦耐劳精神，在对宏观经济政策和政治形势把握方面不如父辈经验丰富。

美邦服饰原董事长周成建说，民企一代大多没接受过系统的教育，从产业链最低端起步，白天做老板、晚上睡地板地白手起家。而新生代因家庭条件优越，大多数都拥有国际教育背景，学商科、管理学、金融、财会，这让他们更具国际视野，眼睛盯的往往是国际市场和国际竞争。

同时，与第一代企业家的创业动机多为生存驱动不同，愿意接班或创业的民企二代的动机往往更多的是创新驱动。陈凌说，二代通常会更加注重产品和流程创新，更加重视品牌塑造，而不像父辈那样更多地将资源聚焦在模仿和代工生产上。

两代人在企业管理模式上也存在巨大差异。和宗庆后推崇的企业“家文化”不同，宗馥莉更崇尚制度和效率。宗庆后说，早期女儿手下的一些员工会因为没有完成任务而被直接开除，难有讲情余地，他会悄悄把女儿开除的优秀员工再“收回”娃哈哈集团。

中国民营经济研究会家族企业委员会秘书长赵兹认为，和父辈相比，新生代欠缺的是吃苦耐劳的企业家精神。相对而言，部分新生代对赚快钱更有兴趣，比如涉足金融和房地产投资等，缺少坚守实业的那股恒心。

宗庆后说，现存的第一代企业家都是大浪淘沙之后的优胜者，草根出身但有着极强的学习能力和悟性，因而对宏观政治和经济趋势的把握，以及市场敏感度可能都会比新生代略高一筹。尤其是那些有着国际教育和工作背景的新生代，回国之后很多都表现出阶段性水土不服。

“过去，很多中国民企一代把传承当做一场‘遭遇战’，他们信奉一句中国老话‘船到桥头自然直’。但在严峻的形势面前，他们不得不转变观念，提早进行系统性规划。”陈凌说。

2017年10月，被称为中国民企“不倒翁”的万向集团创始人鲁冠球逝世，再次引发了关于“二代接班”的讨论。鲁冠球在培养接班人上提早规划，得以让万向的接班平稳顺畅。

1994年，23岁的鲁伟鼎从新加坡学成回国后与父亲交接总裁位置，同年万向钱潮成功完成IPO。上任不久，鲁伟鼎便在企业内推行“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”战略，使企业顺利完成从“总厂式”向“集团化”的转变，将万向集团从一个国内制造企业推上了国际化、资本化和专业化的发展道路。

北京大学光华管理学院管理科学与管理信息系统系副教授董小英认为，很多民企一代在孩子很小的时候就为他树立了明确的目标，父辈会对二代的教育体系进行审慎规划和设计，或者让孩子自己去创业，同时引进外援或内部选择导师辅佐二代。

目前，浙商传承在全国范围内走得比较靠前，大部分已经完成或者正在平稳传承中。万事利集团创始人沈爱琴、万向集团创始人鲁冠球在去世前就已经完成了交班；横店集团、传化集团也比较顺利地交接，吉利集团董事长李书福等企业家也都在交接班过程中。“由于产业升级发展很快，现在50岁上下的浙商已经开始提早酝酿传承。”陈凌说。

“感觉到压力空前巨大！”采访中，不少民企二代深深地感叹。压在他们肩上的，不但有是否接班、能否接班的压力，还有来自外界的种种质疑和非议，最重要的是必须对企业的生死存亡负责任。

在家族企业中，许多一代创业团队是由亲戚组成的，企业内部有着许多剪不断理还乱的复杂关系。

许建光接任宁波人和电池有限公司总经理的职位后，发现调度亲戚是件非常困难的事情，亲戚的“元老”姿态也给接班造成了很大的压力。

除了要面临来自家族的压力，企业转型升级的压力同样让这些年轻的企业家喘不过气。

茅忠群说，在方太集团转型升级过程中，他和父亲产生过巨大分歧。“他说要做微波炉，我想做抽油烟机，产品不一样，品牌也要改变。起初父亲不同意，后来我做了一份全国的调研报告最终让父亲接受，这过程中我承受了巨大压力。”

“很多二代企业家看着很风光，内心很脆弱，他们不愿意轻易表露自己任何想法。”宗馥莉说。

在不少研究者看来，民企二代往往背负着社会舆论压力。社会上普遍将民企二代叫“富二代”，认为他们的生活内容就是花天酒地、奔驰宝马，会习惯性地戴着有色眼镜看待他们的生活。

大多数一代企业家提出要“带三年、帮三年、看三年”，九年之后才敢交付重托。比如新希望集团董事长刘永好的女儿刘畅，2003年海外学习回国，从家族内的饲料农业、房地产、食品等行业轮岗学习，一直到2013年才担任新希望六合的董事长，而且还是与职业经理人担任联席董事长。

开元旅业集团创始人陈妙林选择了区别于“血缘传承”的另一种方式退休。

“我权衡了各方面利弊，女儿肯定是接不了班，也不舍得让女儿接班。”这句话饱含了他作为父亲的复杂心情。接他班的是一名跟随了他30多年的股东兼职业经理人。

陈凌说，很多一代企业家文化程度不高，在企业资产只有几十万元时尚可以经营得很好，在资产发展到几千万元时他的能力、知识和眼界就可能跟不上了。这时引进职业经理人，无疑能够促进企业职业化、规范化。

在寻找接班人的过程中，浙江盾安控股集团有限公司董事局主席姚新义看中了时任宁波大榭开发区管委会副主任吴子富。“我比较大胆，他比较细心，可以把事情做得‘天衣无缝’，配合比较完美。”姚新义说。如今，盾安集团在总裁吴子富的经营下，成为中国绿色能源领域的佼佼者，跻身中国企业500强。

当数量有限的家族人才已不能满足企业日常运营和未来发展时，会有越来越多职业经理人走向台前。数据显示，近几年随着家族企业规模增大，非家族高管比例逐步提高，其中大型企业的这一比例达到64.12%。

陈凌认为，像盾安集团这样创始人和职业经理人完全授权、互相信任的情况还比较少见。根据调查，在企业重大战略决策制定过程中，仅有27.72%的企业主选择和职业经理人商议决定。可见，目前国内家族企业“一言堂”情况并未减少，尽管创始人退居幕后，但企业还是活在他们的“阴影”下。

知名财经作家吴晓波在一次关于企业传承的研讨会上说，任何一家现代企业都是有限责任，自有其完备的治理体系和人事机制。二代不接班，反而为常年服务企业、热爱这门行业的寒门子弟让出了一条通达升迁之路，大大有利于职业经理人的成长。

在这种背景下，民企新的传承观亟须树立。

——梳理家族内外人际关系，加强代际合作。一代企业家要向年轻人学习，吸收新信息、新理念，跟上新步伐、新创意；二代要继承和发扬一代的企业家精神，爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，成为有担当、负责任的新时代企业家。

“家族企业的传承不是单纯原有业务的延续，更重要的是家族事业和企业家精神的存续。”陈凌说。

——提早规划，打造接班人团队，完善职业经理人制度。中国社科院民营经济研究中心主任刘迎秋建议，由政府部门主导，商会、民间企业俱乐部、高校及研究机构等配合，成立专门针对二代民营企业家的培训组织，为企业提供系统的交接班解决方案，促进更多优秀企业家成长成才，提高他们的创业创新意识与能力。

——营造一个让民营企业家安心发展的软环境。采访中，企业家对周遭环境存在深深的不安全感，这种不安全感一方面来自行业的竞争激烈，5到10年之后不知道谁会突然出现来颠覆他们；另一方面，还有一种对政策环境的不安全感。

陈凌说，企业家出于对家族企业安全的考虑，会对资本进行全球配置。因此，我们要保持改革开放的政策不变，让民企合法合规健康发展，给他们吃一颗定心丸，把核心事业留在国内。