这是一种只要把劳务工费掐住，把队长、工班长管住，把主材料控住，把小型机具卡住，把“电老虎”缚住，把工序衔接抓住，就能把整个工程管理得井井有条，并使其成为项目建设最牢固基石的新型架子队管理模式。——采访题记

　　让新型架子队成为基石

　　——中铁二十一局集团贵广第一项目部架子队建设纪实

　　自铁道部在铁路施工企业推行架子队管理模式以来，由于受多种的主客观原因影响，全国占80%以上的铁路施工企业，实际上并没有推行“利好”施工企业的架子队管理模式。加之，前期受“刘志军高铁腐败案”影响，很多在建铁路包括公路工程项目，特别是重点工程的长大隧道施工，被一些有“背景”，有“靠山”的大包劳务队“通吃”、垄断，使一些项目的工程指挥长或项目经理，自己承建的工程，自己却不能做主。

　　三公司党委书记、集团公司贵广指挥部指挥长曾继光(右一)和项目经理黄鹏飞(右二)在隧道检查安全质量

　　笔者在贵阳至广州高铁建设工地采访时了解到，中铁二十一局集团贵广高铁指挥部毅然摒弃大包队，以“我的工程我做主”的豪迈气势，由内部职工自主领头当队长，积极推行新型的架子队管理模式，收到了十分显著的效果。

　　中铁二十一局集团第一项目部尤其明显，他们在推行自创新型的架子队管理模式过程中，以铁的手腕把劳务工费掐住，把队长、工班长管住，把主材料控住，把小型机具卡住，把“电老虎”缚住，把工序衔接抓住，实现了项目部、架子队和职工(农民工)三方共赢的良好格局，彻底打破了建筑施工单位长期依赖大包施工队的“神话”，工程管理、项目经济效益和职工个人利益跃上了新台阶，成为名符其实的“我的工程我做主”，不失为“利好”施工企业的绝妙杀手锏。

　　追求高费效比

　　为了彻底规避项目劳务风险，切实加快施工进度，在中铁二十一局集团贵广指挥部指挥长曾继光的鼎力支持下，第一项目部率先在2011年2月和2012年3月组建了两支架子队;每个队下设开挖28人、支护20人、二衬18人、机械18人、杂工14人、拌合站12人等6个工班，分别由副经理邓丰涛担任百旺1号隧道队长，副经理赵邦成担任百乐隧道1号斜井队长。

　　作为完全市场化的施工企业，必须以追求高费效比，也就是以经济效益最大化为终极目的。费效比体现了成本核算、过程控制、细节管理、量化分析等科学管理理念。所谓费效比，就是费用投入与效益产出的比值。费效比高，就是“少花钱，多办事”;费效比低，就是“花钱多，办事少”，甚至什么事情都办不了。

　　如何才能达到“少花钱，多办事”的境界呢?在中铁二十一局集团贵广第一项目部经理黄鹏飞看来，劳务工费、物资材料、小型机具、施工用电和机械设备，接近工程总投资的90%;如果能有效地把这几大“要害”掌控好，就能极大地提高项目经营费效比。

　　架子队员工正在喷锚作业

　　今年春节期间，黄鹏飞和项目班子成员遵照曾继光的指示，提出了在百旺一号隧道出口架子队中推行开挖、支护、二衬工序分工班承包并采用“劳务工费加小料”的承包模式;机械工班由项目部直接聘请驾驶员和修理工，由职工任班长直接管理;杂工班、抽水工班和后勤人员，由架子队队部直接管理。同时实行“队部管理人员、开挖支护二衬工班、机械工班、其它工班和专业技术人员”四级核算，并制定出台了涵盖奖惩激励机制的《架子队责任成本管理办法》。

　　在几天的采访中，黄鹏飞和项目书记姜亚祥、总工徐海波、副经理杨雄、副经理兼队长邓丰涛，分别给笔者阐释了推行架子队管理模式的经济价值;作为分管计划、财务的副经理杨雄，还具体介绍了财务核算和工费承包的操作方法：

　　队长及管理员的核算方式：——包括队长在内的队部管理人员工资及奖罚，与架子队当月完成施工产值、材料节超和安全质量环保责任指标直接挂钩;经项目部严格考核后奖罚兑现。换句话说，这些人员的工资奖金来源，全部是项目部根据考核结果来发放的;也就是说，架子队长及管理员，相当于项目部的“打工仔”。

　　开挖、支护、二衬工班的核算方式：——这三道重要工序，为“扩大工费承包”，简单说就是“工费+小料”，是架子队管理模式经营核算的核心。

　　如何才能保障工费单价的合理性科学性呢?杨雄回答说：一是参考集团公司和公司限价，二是紧密结合现场考核来灵活确定。既要确保架子队能干下去，能充分调动一线作业人员的生产积极性，又要不超过公司限价，这是基本原则和先决前提。具体说来，就是除了按劳务合同约定单价支付工费和小料款外，还要根据工班主材料和小型机具消耗节超指标，严格进行考核奖惩兑现。

　　机械工班的核算方式：——主要在劳务合同约定的工资标准基础上，采取保底加进度工资制度(以每月80米进度为基础核定保底工资，制定每多干10米为指标核算进度工资)，辅以出勤率和车辆维修保养、油料节超考核为依据进行奖罚，按月及时兑现。

　　工班和其它专业人员的核算方式：——这一部分人，由队部直接管理，并进行考核。在劳务合同约定的工资标准基础上，结合当月完成指标的情况，进行工资核算和奖罚兑现。

　　在谈到推行架子队管理模式最大的好处和优势时，黄鹏飞深有感触地说：“首先表现为安全质量和工期有效可控;其次是施工主材料和小型机具及机物料等，几乎没有超耗现象;特别是工程使用量较大的钢材、水泥、地材、油料和机械设备以及小型机具等，都达到了有效控制;其三，合理理性的奖惩机制，能有效提高职工、农民工的生产积极性，包括保养维护各类机械设备和小型机具的自觉性;并促使他们在思想观念上，产生把项目部(或架子队)当成自己的小家来呵护的个人行为。”

　　管住架子队长、工班长

　　由于架子队的组织架构是以职工为主，外招一些技术型、劳力型的劳务为辅形式定位的，其基本性质决定了架子队领头的队长和技术主管、工班长，必须是一些心藏锦绣，内外兼修的行家里手。如百旺1号隧道队长邓丰涛，先后参加过西汉高速、深圳南坪快铁、马莱高速、精伊霍铁路、福厦铁路和包西铁路的建设，积累了丰富深厚的劳务管理和施工经验。别看这位队长今年才34岁，既长于现场管理，又懂施工技术，而且还精于算账;每个月的施工成本有多少，哪些材料机具的基本市场价格是多少，哪些材料的超耗几率有多高，哪些材料是可以节约的，每月完成多少产值才有赚头，他都胸有成竹，心中有数，明明白白。

　　又如百乐隧道1号斜井队长赵邦成，也是一等一的“穿山战将”。早前曾打穿过被称为“六冒隧道”的宜万铁路别岩槽隧道，架过全长898米，主墩最高达113米，荣获全国“火车头奖”的格都高速老山特大桥;不仅富有厚重的桥隧施工经验，而且也是一位忠诚厚道的现场管理者。

　　修建百乐隧道斜井施工便道

　　再如开挖班长张世兴、支护班长向邦军、二衬班长朱绍举、机械班长罗军、拌合站长邓昌浩等，都是富于敬业服从，精明能干的技术尖子;关键时刻，都是一个能顶几个，敢于冲锋闯关的先锋战士。他们在各自的岗位上，知道自己每天要干些啥，哪些工作孰轻孰重，把工序衔接的井井有条;而且服从调配，竭忠尽智，表现得非常优秀。

　　黄鹏飞在回答笔者关于如何才能管理好架子队的提问时说：“只要把架子队的‘带头大哥’紧紧地‘攥’在手里，管好用好，激励好发挥好，我就能腾出手来，集中精力抓好项目经营管理。自从邓丰涛和赵邦成当队长后，我最称心最满意的，就是整个架子队能‘一切行动听指挥’，凡事都与项目部保持一致;‘架子队工人最听队长的话’，‘架子队队长最听我的话’，我也不用在架子队管理上操很多的心了。”

　　控住主要施材

　　何为主要施工材料?铁路施工《材料分类》法的解释是，专指一些大宗物资，价值较大的材料，影响工程材料成本的关键材料。如钢材(包括钢筋和型钢、格栅拱架)、水泥、河砂、碎石等，以及特殊工程结构所需材料;如隧道施工止水带、防水板、防水材料、高标号水泥和燃油料等。

　　无论哪个建筑工程，物资管理都是重中之重。贵广第一项目部对架子队大宗材料的管理，仍然采用由项目部统一组织供货，但在管理上程序更加严密。

　　保障部长杨存斌说：钢材等大宗材料进场，必须由保障部人员到现场监督卸货、点数验收;队部管理员负责点收入库、保管、发放，并全程跟踪使用去向。水泥、砂石料的进场也非常周密，一环扣一环：——运货车辆到达项目部后，保障部见车验货，驾驶员拿着保障部开具的“通行小票”，再把货送到施工现场，经试验员、队部材料员、拌合站负责人，三方检验质量合格和数量足额后方可卸货;随后，驾驶员又拿着材料员开具点收验货的“入库清单”，经试验员签字认可，连同“通行小票”一起，再到保障部换取正式结算单据。

　　与此同时，项目部还结合驻地位于半山腰和隧道洞口在山脚下，上山下山只有一条独行便道的现场实际，在运货车辆必经路口设“关卡”登记，并安装电子监控视频，往来运货的车辆和人员，都在监控视频中。虽然管理程序手续繁琐了一点，但杜绝了施工中经常出现的恶意性“材料套现”，确保了主要施工材料100%的用在工程上。

　　卡住小型机具

　　施工中必需的小型机具或小料，属低值易耗品的范畴。隧道工程使用的小型机具，主要包括风枪、钻杆、钻头、喷锚机、水泵、电焊机、爬焊机等小型机具，以及五金工具、电料、水暖件、配件和劳保用品等。

　　姜亚祥和杨存斌告诉笔者说：项目部实行限额发放制，一次性给架子队提供规定使用期限的小型机具后，又在工费里一次性补贴一定数额的维修费。规定节约费用或零维修费一律归己，反之，超支或机具损坏，由使用保管者本人或工班掏钱购买。

　　在谈到小型机具和机械设备维修费包干使用时，经理黄鹏飞给笔者举了这样一个简单而生动的案例：“过去小型机具的损坏率特别高，刚买回来的机具，用不了几天就坏了，甚至第二天就报废了。经项目部有关人员调查，并非机具有质量问题，纯属使用者使用不当的责任问题。例如：把一台新电焊机交给焊工师傅，使用两个月，就再也焊不动了，有时甚至一个月就报废了。2011年3月至12月，百乐1号斜井先后购买了8台电焊机，价值约15200元;到年底时，几乎全部成了废铁一堆;白花花的银子，就这样飘到四寨河水库里去了。

　　“今年3月份，项目部给架子队一次性配发了4台同样厂家同样品牌的新焊机，并核定包干补贴维修费用;核算时，同步计入工费里。最有趣也是最意想不到的是，都快半年了，该队的电焊机不仅没坏一台，而且工人师傅还主动修旧利废，把去年报废了的电焊机修复再用，魔术般的由4台变成了5台，其中一台还是原封不动的待嫁‘新娘’呢。”

　　思路决定出路

　　没有面对面的对比，就看不出问题的好坏。用限额发放和补贴维修费的制度来约束架子队，激励架子队，究竟有哪些优势呢?第一项目部架子队管理模式的实践，给出了一个令人满意的答案。

　　如考虑电焊机的风扇叶片最容易损坏，项目部在每个隧道口配备了11台焊机，按理说应该完全可以满足施工需要了。但过去大部分的电焊工，只管用不管修，当“老太爷”焊手，以致造成几乎每天都有“冒烟”的电焊机罢工。而事实上，凡是遇上一点不成问题的小毛病，他们就说坏了没法用，甚至还推说保障部的人不廉洁，专买有质量问题的焊机。以至保障部几乎天天要派人派车到一百多公里外的从江县城修理电焊机。这种因小型机具损坏而发生的停工现象，就像家常便饭一样。

　　无可置疑，承包模式的思路，决定项目的出路。——大包队的经营思路，决定了必然培养出刁民无赖，而架子队的经营思路，决定了必然培养敬业负责的勤快人。还是黄鹏飞分析的好：过去大包队时，仅小型机具款，项目部每月至少要支付20万元;自从架子队实行限额发放材料后，架子队每月只需投入6～7万元左右就足够了。仅此小料款一项，一个洞口一年可降低成本150万元左右。

　　第一项目部的实践表明：这种行之有效的架子队管理模式，不仅安全、质量、进度、企业信誉评价和环保、水保有保障，而且还能达到项目效益最大化，实现项目部、架子队和工人“三方共赢”的格局。

　　第一项目部的经验告诉我们，这是一种只要把劳务工费掐住，把队长和工班长管住，把主材料控制住，把小型机具小料卡住，把“电老虎”缚住，把工序衔接抓紧。真正发挥主动管理，责任落实到个人，施工过程严格控制，把精细化管理落到实处，就能体现出把整个工程管理得井井有条的新型架子队管理模式。施工企业只要敢于下狠手割掉大包队这个“毒瘤”，聚精会神地建设自己的架子队，认认真真地走自己的路，就一定能彻底打破长期依赖包工队的“神话”，走向健康正确的发展轨道，迎来阳光明媚的春天。(来源：国际商报 特约通讯员 尹登明 王利 王孚)