产业亮点为何频现长沙(图)

http://www.sina.com.cn 2003年09月01日10:34 长沙晚报

　　———解读“中联重科”规避并购风险实现规模扩张之谜本报记者李杜

“中联重科”与“浦沅”的联合，让人期待已久。伍云摄影　　在中国工程机械产业界和金融界，一宗传闻已久、备受关注的企业重组并购，2003年8月30日下午5时终于在湖南长沙实现签约。重组并购涉及长沙建设机械研究院、长沙中联重工科技发展股份有限公司、湖南浦沅集团有限公司、湖南浦沅工程机械有限公司四单位。此前不久，浦沅集团有限公司副董事长、总经理殷正富代表董事长高桐，首次向媒体确认并购事件并介绍重组进展情况时，坦率地告诉记者，在与中联重科管理层深入接触后，中联重科清晰的发展思路和注重长远利益的风格，消除了职工们担心的关于“浦沅并购后能否实现更好发展”的后顾之忧。这个慎于言、敏于行而又频频把观众眼睛擦亮的中联重科，到底还有多少未解之谜？

　　中联重科诞生，首次把高科技理念注入这一传统产业内核；随后，成功兼并世界名企英国保路捷，使民族工程机械产业首次实现技术、市场与国际接轨；以“国家利益至上”为原则，通过整合行业资源，开启了民族工程机械行业优势互补的新纪元

　　不坚决推进改革，国有企业就没有出路。

　　1992年，身为建设部长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带领8名员工靠50万元借款起家，从此告别靠国家划拨事业费和科研转让费生活的安稳日子，竖起了中联的旗帜。作为依托国家科研院所发展起来的企业，入市伊始，中联首先瞄准被德国、日本、意大利产品占据了国内80%市场份额的混凝土机械，经过几年与洋机械短兵相接的较量，中联公司产品在市场磨炼下迅速成长，特别是混凝土机械领域，国产该领域机械市场占有率已超过80%。随后，HBT系列混凝土输送泵从一种规格发展到十几个型号规格。公司开发的系列塔式起重机、塔式起重布料两用机、混凝土布料机、沥青摊铺机、路面铣刨机等一批高科技产品，填补了国内空白。

　　欧洲工业文明的博大精深，以及百年老厂经久不衰的神话，总是让詹纯新流连忘返。2001年，英国一家生产非开挖设备的保路捷公司进入詹纯新眼帘，这家企业研发的非开挖设备可使管道在地下爬伸1公里之远，堪称世界开挖工程机械领域的国际老“种子选手”，中联重科斥资收购，市场因此拓展到了欧洲和日本。

　　客观分析，中联重科成功收购英国保路捷，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业在中国迅速崛起为前提的。此举同时将我国在水平非开挖施工领域的技术水平提前了至少20年。

　　2002年上半年，中联重科开始与德国、意大利、英国等国知名企业密切合作。目前，中联重科主导产品的整机性能和质量水平居国内领先地位，某些关键控制技术已达到世界领先水平。产品不仅畅销台湾、香港和澳门特别行政区，还远销欧洲、南非、埃及、塞浦路斯、尼日利亚等国家。

　　品牌知名度飚升，市场对中联重科产品的需要量迅速增长，为此，中联重科采取社会化模式，除关键部分外，70%左右的零部件分散到具有一定资质的协作企业生产。并入中联重科的“湖机”、“浦沅”两企业已开始资源整合，其闲置厂房或生产能力不足的车间，正在形成中联重科产品生产基地。

　　中联重科新成员，湖南浦沅集团有限公司原下设工程起重机、建设机械、特种车辆三大分公司，公司三大系列工程机械产品中，工程起重机械在国内同行业规模排行第二，而建设机械、特制车辆尚未形成竞争优势。完成并购后，企业将通过资源整合，依托中联重科的资金、技术、品牌优势，提升技术，扩大建设机械、特制车辆生产规模，从而提升竞争能力。

　　目前，浦沅在体制和机制方面正努力向现代企业转型，已经涉足的债转股因体制障碍陷入困境。体制、机制创新方面，中联重科为国企树立了榜样。借助外力推动企业内部机制和体制改革，也是浦沅希望借重组并购消除传统国企承袭多年的弊端，轻装入市搏击的一个原因。

　　今年1-8月，浦沅实现销售收入9亿元，刷新了企业历史最高记录。在这个历史辉煌时期接受并购，浦沅集团有限公司总经理殷正富表示时机已经成熟。他认为，若要等到亏损、倒闭、甚至破产再接受并购，企业由于积重难返而使重获新生更为困难，与其死而后生，不如主动寻求成长。

　　创新，是一个民族的灵魂。中联重科在兴工强国实践中，一直在不息创新———从观念、体制、机制，?郊际酢⒐芾砗褪谐　Ｔ谥辛乜迫笃笠挡⒐喊咐校刈樵诵心Ｊ揭渤渎葱?

　　技术专家出身的詹纯新，对于创新有超人的灵感。他把中联重科的成功归结为观念、体制、机制、管理、科技5个创新。一句话：中联文化归结为创新文化，中联的发展史就是一部不断创新的历史。

　　1997年，长沙建机院对中联进行新一轮改革，两年后，规范的股份制企业———长沙中联重工科技发展股份有限公司成立。

　　2000年10月，中联重工科技发展股份有限公司成功在深交所上市，一次募集资金6.3亿元。

　　体制创新释放出巨大的能量，使国有资产实现保值、增值：改制前的1996年，企业资产规模为9331万元；今天，中联重科的企业资产规模已近20亿元，是改制前的20多倍，国有资产增值6亿多元。

　　2001年秋季，中联重科收购英国保路捷公司，上演了中国国有企业收购欧洲知名企业第一个版本。

　　2002年岁末，中联重科整体兼并具有50年历史的国有老企业湖南机床厂。

　　2003年初秋，中联重科与浦沅重组并购正式签约。这两大强势企业的并购重组，为启动行业资源整合、改变中国工程机械行业格局埋下了伏笔。

　　在社会主义初级阶段，中国企业照抄照搬资本原始积累初期充满血腥的竞争法则不足取，中联重科向业界阐释了一种互信双赢式的并购模式。

　　收购湖南机床厂是中联重科低成本扩张的起点，董事长詹纯新在这宗企业并购中为今后扩张定下了基调：并购对象必须有成长潜力、属工程机械或相关行业，在行业有知名品牌。对于湖机，中联重科以“市场交易关系替代企业内部管理关系，产品零部件由垄断性配置转化为竞争性配置”的方式，激发这个落魄“中国带锯王”的活力，引导它大胆创市场。2002年，湖机全年产值6000万元，净亏1000万元；今年上半年，并购仅6个月，原湖机生产区已完成产值3亿元，实现利润3000万元。职工的收入也因此水涨船高。

　　今年8月，在长沙市政府指导督促下，涉及4单位的四方并购按预期进行，本次并购，中联重科预计投入五六亿元资金，收购浦沅集团有限公司主要经营性资产、收购其他股东所持浦沅工程机械有限责任公司股权的资金，以及重组并购后对浦沅产业发展新增投入资金。具体目标有：新增投入，做强做大汽车起重机，使之成为国内最大的汽车起重机研发制造基地；整合扩充中联重科和浦沅现有的建机产品，通过技术改造和市场投入，将其发展成为新的利润增长点；根据企业发展战略和规划，以及不同产品的特点，对其他产品分别进行投入，培育新的利润增长点；浦沅工程机械有限责任公司在全资子公司的基础上，进一步改造成为有限责任公司，建立公司和经营管理人员、业务骨干的共同利益平台。

　　通过并购，中联重科让行业的同行者领略到一种新的产业精神：追求技术领先和市场卓越并不是企业成长的最高境界，在现代民族工业成长初期，企业除了要“武功”高强，还需成为经济生活中崇高道德实践的典范。

　　中联成立最先开发的产品是砼输送泵，当年实现利税230万元。初战告捷不久，考验不期而至：已售出的10台设备不同程度出现故障。当时，客户综合分析产品性能价格比后，还是愿意选择中联产品，面对如雪片飞来的产品订单，詹纯新仍果断决定：停产！重新研制第二代产品。

　　1994年，中联第二代砼输送泵成功下线，公司用新产品免费换回全部第一代产品，当年还实现销售收入4000万元，利税突破1200万元；1995年，中联销售收入轻松越过亿元大关，利税达到3700万元。

　　詹纯新当年果断地停掉第一代HBT40砼输送泵生产，就是在塑造中联重科诚信美德。他认为，一定意义上说，经营企业就是在经营信誉，信誉是一个企业得以健康成长的灵魂。中联重科独树一帜的企业文化理念“至诚无息，博厚悠远”，即以此开篇明义。

　　詹纯新领导中联重科高管层，怀着兴工强国的满腔豪情在创新前沿不息求索，完成了对中联重科企业精神与创新文化的定型与塑造。詹纯新因破解了当前仍困扰我国科技界的科研院所改制、国企改革和民族工业国际化等诸多难题而获得社会授予的许多荣誉：全国劳动模范、湖南十大杰出经济人物、中国十大最受关注的企业家等等。

　　记者采访湖机、浦沅等企业管理者时，他们对于詹纯新淡泊名利、谦和、大气的品质备加赞赏。普通职工心中，詹纯新又是一位情深义重、知寒知暖的当家人。

　　改革初期，中联为了建立现代企业制度的产权关系结构，于1997年进行“大洗牌”，全员下岗，竞争上岗。对于?赂谥肮ぃ揪霾灰煌屏酥亲翊佣悦扛鲋肮こぴ独娓涸鸬脑颍栽惫さ闹丁⒓寄堋⒆酆纤刂式辛诵乱宦秩轿慌嘌怠！按笙磁啤敝邢赂诘闹肮ぃ境Ｖすぷ剩棺橹邢执鸵道砟詈途禄嘌担谒切轮丁⑿录寄埽缓缶赫细凇>嘌抵匦律细诘闹肮け硐值枚己芎茫械幕钩晌歉伞?

　　去年底，湖南机床厂刚刚并入，中联重科高管层完成企业接管和班子任命，所做的第一件事就是摸底困难家庭，登门看望慰问湖机特困职工。春节前，中联重科为这批新员工分发过年物资，这是湖机经营陷入困境以来职工首次领到企业发放的年货。

　　今年暑假，我省一批家境贫寒的大学新生因贫穷无法入学，中联重科获悉后慷慨解囊，捐款100万元，使一批贫寒学子圆了大学梦。一位浦沅集团有限公司已退休的老职工对记者说，像中联重科这样既重视企业社会责任、积极参与公益事业，又能在经济领域叱咤风云的企业不多，能以它为归属，是职工的福气。