企业的本质是追逐利润，而追逐利润的最终结果，恰恰是使这个企业无可避免地走向死亡。因此，必须给企业寻找新的生命力。

　　抛开一个企业经营本身的问题，企业的寿命是与企业的长大精神密切相关的。在企业长大的本质精神下，企业是没有行业、技术与生产经营管理模式上的差别的。

　　一个企业如果仅仅依靠某项技术生存，如果这一技术的寿命只有20年的话，那么这个企业的寿命最多也只有20年；如果一个行业的寿命只有80年的话，那么从事这个行业的企业最多也只能活80年；如果一个企业是依照某种制造经营管理的方式而形成自己的核心市场竞争力的话，那么这种经营管理方式的寿命就决定了该企业的寿命，等等。

　　遗憾的是，大多企业都无法摆脱上述客观因素的限制，因而我们也就不难理解，为何绝大多数企业的寿命都在一两代人之间。所谓富不过三代，其实不是因为有钱人家的孩子相对都是败家子，而是因为传统的企业可能比较缺乏长大的精神。试想，在三代人的时间里，有哪些技术、行业、管理方式与消费方式的潮流是不变的呢？而延续经营的企业最容易被固化在企业自身的自然寿命里，因而也是最有可能在三代人之内被扫地出门的。

　　批判企业的延续经营，实际上就是在挑战主流企业成长的理念。

　　企业延续经营背后的最大诱惑力就是企业对稳定的利润的追逐。在现实世界里，一个企业只有延续经营，才可能在可预见的时间段内（1～3年）取得稳定的利润。不然，那实在是一种冒险与赌博。这真是一个太有意思的问题了：企业的本质是追逐利润，而追逐利润的最终结果，恰恰是使这个企业无可避免地走向死亡。这是多么对称的二律背反现象。

　　作为一个职业的管理者，他的天职就是按照企业的发展战略进行延续经营管理，而不应该冒什么风险。但作为一个企业家，他的使命就不应当是在一个固有的框框里延续经营，因为延续经营无法摆脱一个企业的自然寿命。他的真正使命应当是：充分利用企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中每一次的蜕变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。当然，也可能这种带有冒险的尝试会把企业带到死亡线上。从通用电气、ＩＢＭ、克莱斯勒、ＪＰ摩根集团、长江集团等世界著名公司的发展史上看，公司每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。

　　由此看来，一个企业家的使命就是要给企业寻找新的生命力。

　　企业的长大精神就是企业生命力的种子。

　　企业长大的这个话题，我们也与美国、中国香港及内地的许多企业家、银行家、经济学家有过若干探讨。似乎大家的看法并不一致。我们目前也实在无法得到一个基本主导的看法：企业是延续经营好还是长大经营好。