位于吕梁山上、黄河岸边的柳林县，经济条件并不是很好。11月12日，从农行柳林支行传来的一组新数字颇让人振奋：截至目前，各项存款余额超过5．6亿元，较两年前净增4．3亿元，增量跃居吕梁地区农行和全县同业第一；各项贷款余额2．7亿元，较两年前净增1．7亿元，增量贷款的创利能力得到了有效提高。不久前，该行受到农总行通报嘉奖。捷报频传使所有职工都感到单位充满生机。

　　电话中，该行一位负责人介绍了他们大胆改革，转变经营机制的经过：两年前，行里存款增量、存量都不及同业，不良贷款占比高，员工士气低沉，服务形象不佳。为此，新一届领导集体上任后，痛下决心，开始了名谓“三动”的大胆改革。

　　动人事。改革首先从领导班子开始。各职能部门主要业务指标由分管领导承包，班子成员工资的50％与指标完成情况挂钩，严格兑现。全行实行班子选中层、中层聘员工、员工选岗位的双向聘用制度。建立起了能上能下、能进能出的用人机制。对完成主要经营指标不达80％的黄牌警告，对完成任务不达50％的引咎辞职。在岗员工完不成目标任务，半年内仍没有较大改观的实行末位淘汰。

　　动考核。将各项业务指标与员工个人收入挂钩，超奖欠罚。试行岗位等级工资，着重倾斜技术含量高、劳动强度大、工作责任重的岗位，拉开了收入档次。另外，对支行专职清收不良贷款的人员和专职进行系统公关、专职营销信贷产品的客户经理，按照目标任务和创利指标的大小，实行重奖。

　　动机制。两年来，他们对资源浪费和亏损较大的营业网点，实行撤、迁、并，在城区繁华地段实施精品网点和“亮点工程”。率先开办了“金融超市”，推出延时服务、贵宾服务等新的服务种类。最大胆的是，行里对全行所有储蓄所（柜）实行招标承包，竞争上岗，承包人在全行范围内挑选员工。有人员解聘权、报酬分配权、费用开支权等。在清除不良贷款上实行专职专人，专项考核。据悉，今年前10个月共清收不良贷款本息达到400余万元。

　　通过“大手术”，经过两年卧薪尝胆，柳林农行的面貌终于发生了根本性的变化。今年前10个月累计发放消费类贷款300余万元，累计发放质押贷款1．6亿元。新增贷款全部营销到了低风险领域的优良客户，使信贷结构发生了质的变化。

　　(山西日报)