本报记者张秀巍

　　倒退3年，让哈尔滨人对电信服务满意，不可想像。

　　时隔3年，哈尔滨人却一次次地把网通黑龙江通信公司哈分公司推上信任和美誉的领奖台。

　　探究这个通信运营商拾级而上的通道，会得到一把同样的金钥匙：让经营展露道德的光辉。

　　垄断的代价

　　当总经理孟庆龙三年前带着新班子上任时，电信局还是个烂摊子。长期独家垄断经营，留下来的除了数量庞大的固定资产，还有千疮百孔、等待偿还的服务账单。

　　尽管“人民邮电为人民”的口号一直在喊，但市场是卖方市场，电信成了“上帝”。“管住用户，方便自己”式的傲慢与偏见，在电信内部规章、生产组织流程上随处可见———

　　装电话，不找熟人办不成；被停机，用户交费好几天仍不能通话；电话出故障，用户跑完前楼跑后楼，没有三两个月也解决不了……诚信之道在电信满身“老大”的作派中严重缺失。

　　诚信服务的内部基础也相当脆弱———人事管理铁交椅，干部只上不下，职工只进不出，大锅饭一统天下，企业内部干活与不干活一个样，有些人竟常年只拿钱不上班，人心散成一盘沙。

　　环视左右同行，大大小小四五个通信运营商也在无序而短视的经营中，消磨着用户的信任。

　　看清现实，孟庆龙决计一搏。于是，举“利斧”，砍“拦路虎”，在全公司范围打企业牌、亮服务牌，创建“五个一流”，即创一流的服务、一流的队伍、一流的网络、一流的管理和一流的效益。目标———让电信以卓越的服务和诚信的道德，走进市场。

　　诚信的跨越

　　欲变从速，企业全员立即补课。

　　第一堂课是推行公司化改造，打造可持续道德经营的制度基础。2000年6月26日，市电信局进行公司化改造，摘下“局牌”换上了“公司牌”，一夜间摆脱了暧昧的“官商”身份，从政企合一的“准企业”走向市场。

　　第二堂课，理念与管理的创新课，建立道德经营管理基础。疏通和新建了小灵通售后服务体系等“内部流水线”19处，实现企业围绕市场转、全员围绕用户转、二线围绕一线转，“方便自己”转向“方便用户”；每周一次的例会雷打不动地分析解决内部服务工作；解决原有通信网络和技术支撑水平低的问题，每年投资数十亿元，建设硬件，3个月建成全国最大的小灵通网络；完善事业部管理体系，成立无线事业部、互联网事业部等五部门，实现业务专业化推进，集约化、扁平化管理，增强市场反应能力和提供快速、准确服务能力。

　　第三堂课，服务创新，锻造道德经营载体。开通“180”总经理热线，按“不反驳、不争辩、不推卸责任、不对用户表示无能为力”和“有诉必接、有令必办、有办必复和有难必帮”要求，24小时受理用户咨询、投诉，即使是家里漏水等超越电信范围的用户求助，也“超范围经营”；强力推行全员“首问负责制”，用户来到营业厅，第一次开口问到谁，谁就得为这件事负责到底；建立残疾人等特殊用户、重要用户群档案；尊重用户的知情权，投资2000多万元建立物流配送体系，送话费清单到户；牺牲企业利益，投巨资使3580个村屯结束不通电话历史。

　　三年补足三堂课，哈通公司成功转体，从“运营商”向“服务商”跨越。

　　诚信之道，于无形中成为有形。

　　丰厚的回报

　　在“奉客户为上帝，视服务为生命，用满意回报社会”的理念下，在“信誉银行”里，哈通公司“存款”渐多。

　　全国保护消费者权益服务信誉满意示范单位、全国用户满意企业、黑龙江省质量诚信单位等用户满意评价纷至沓来。在全国市级通信企业中，仅有哈通公司获得全国用户满意企业的美誉。

　　无法用金钱衡量的理解与信任，也给企业带来丰厚的回报。

　　三年多时间，纯增固定电话90多万户；2年里，互联网宽带用户从零增至12万户；不到10个月，将“小灵通”用户从零开始发展到75万户，与移动、联通构成三足鼎立之势。固定电话、互联网、小灵通三大业务主体的三足鼎立之势也粗具框架。

　　也在这三年里，历史最高的8000万元利润，在2001年一下子被拉升到5.2亿元，而今年前三季度竟已突破6亿元。

　　网通因电信拆分重组而来的原始基础薄弱、改革成本巨大、竞争形势严峻等难题，都被哈通分公司纲举目张，一一破解。而其中的“纲”，正是健康的商业精神和道德经营。借助它，哈通公司将精神变物质，畅游市场。