老矿、深井，注定了孙村煤矿人要比别的矿出更多的力。上世纪八十年代，孙村煤矿代一兄弟矿井培训职工若干，3个月期满，领班前来的矿工临走时留下一句话：“像孙村煤矿人这个干法，到我们矿个个都能当劳模！”艰苦的条件，不仅磨炼了孙村煤矿人的性格，也赢得了社会的认可和尊重，每年仅医务、新闻、司法等来矿下井体验生活的就达600多人次。孙村煤矿人对此引以为荣。

　　然而，市场是要讲成本的，严峻的现实让孙村煤矿开始从苦干转向巧干，用市场的眼光审视自身组织构建的不足，用智慧改变着眼前的一切。

　　“任何变革都是逼出来的，企业的科研创新更是如此。”总工程师张殿振一语中的。2002年，被孙村煤矿定为“改革奋进年”，2003年，又延伸为“发展提速年”。一场轰轰烈烈的变革，紧紧围绕“改革、创新、发展”三大主题在这座百年老矿蓬勃展开。

　　科技创新，向科技要产量、要进尺、要效益。孙村煤矿建立科研项目和科技攻关责任体系和激励机制，明确技术人员年度科研项目，建设科技开发中心，建立技术创新体系，紧紧围绕生产经营中的问题，在涉及矿井长远发展的重点项目和技术方面寻求突破。高、中级职称工程技术人员收入与科研成果挂钩，实行重奖重罚2000元—5000元不等；连续两年没有项目的，予以低聘，连续三年没有项目的，予以解聘。地下煤层气化及综合利用技术、煤矸石的综合利用技术、矿井局部降温技术、反程序开采技术、“三下”采煤技术、冲击地压防治技术等一系列具有国际、国内领先水平技术的研究成功与利用；水煤浆、重介选煤、深部巷道锚杆支护、深部通风等工艺技术上的突破，为孙村煤矿调整产业结构，实现经济增长方式的根本转变奠定了基础。

　　优化内部结构，实现现代企业组织再造。孙村煤矿在矿内模拟公司，构建“一中心、二部、四公司”框架。撤销12个生产单位和18个机关科室，按照职能，分别划分为由矿长、党委书记直接管理的决策中心，下设经营部、政工部，煤炭生产公司、洗选营销公司、社区管理公司和非煤实业公司。构筑由矿到各公司、到工区，再到班组，再到个人间的四级市场，任务逐级分解，压力层层传递，成本预算控制，工区工程量单项承包，材料、工资共同计入成本，浪费材料就等于少开工资。

　　主辅分离，置换产权，转换人员身份。对澡堂、水电暖管理、职工食堂、单身公寓、矿区绿化保洁、社区供电通讯公司等6个后勤物业单位，除房屋、土地等不可变卖资产外，全部折价拍卖，盘活资金近千万元。原来不到点不开门的职工食堂，一家分成五家，现在不仅24小时营业，还想方设法追加投入，增加设施，改善条件，变着花样吸引职工就餐。

　　干部打破身份界限，给每个人创造干事的平台。矿里只聘任部门及基层区队党政正职，其余管理人员由单位正职推荐，竞聘上岗；工人全员聘用，动态管理。机关科室推行岗位薪金制管理，以责定岗，以岗定薪，根据工作性质、业务范围不同，确立不同工资基数，与全矿效益、本部门工作完成情况及费用使用情况挂钩考核，按签订的目标责任书兑现奖惩。

　　厚重的文化，加上创新精神，使这座百年老矿重新焕发了青春。2003年，孙村煤矿原煤综合单位成本比最高时期每吨降低52·54元，实现回收复用总价值3680万元，节约电费437·8万元。

　　本报记者　王凯　本报通讯员　李政安　王伟