本报记者 周曙波＼文 齐永斌＼图

　　经济全球化的浪潮下，越来越多的跨国公司进入中国，并进驻中原大地，其中不乏“世界五百强”企业。跨国公司在河南如何挑选人才？如何使用人才？是许多读者感兴趣的问题。记者将采访在豫的数家跨国公司，对其用人之道陆续予以报道，希望能给求职者和管理者一些借鉴和启迪。

　　麦当劳总是努力让顾客形成一个印象：在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的，因为汉堡的生产加工采用的是标准化管理。河南麦当劳有限公司（以下简称麦当劳）首席代表谢军告诉记者，麦当劳的人力资源同样有一套标准化管理体系。

　　动口和动手并重

　　几年来麦当劳在河南市场的扩展较快，在公司的人员构成中，基数最大的部分是餐厅员工，而目前1000多名员工中一半以上为兼职员工，这意味着麦当劳的招聘工作是长年进行。

　　麦当劳招聘餐厅员工的要求，主要表现在服务意识、团队合作精神、按标准工作等方面。

　　普通员工的日常招聘一般由各餐厅的经理负责，为了保证招聘的专业性和标准化，公司要求该负责人必须通过有关招聘知识的培训，并获得相关资格。

　　来应聘的人大多数比较年轻。在郑州市外餐厅的一次招聘中，有个男孩让谢军印象深刻：也许这个男孩刚刚从球场回来，他穿着脏兮兮的球鞋、牛仔裤，头发乱蓬蓬的走进了面试的房间。仪容仪表不够标准不说，从另外一个方面也说明，他对这次应聘不够重视。“连应聘都没有诚意，谁还敢用你呢？”谢军说。

　　应聘者的口头表达能力很受重视，因为麦当劳服务的特点要求工作人员必须善于沟通。

　　与此同时，麦当劳对应聘者的实干能力要求也很严格。据介绍，管理人员招聘中，通过第一次面试的人员必须到餐厅实习三天进行Ｏ．Ｊ．Ｅ（ＯｎｔｈｅＪｏｂ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，工作岗位评估），只有顺利通过Ｏ．Ｊ．Ｅ的人员才可能获得聘任。

　　先育人再用人

　　麦当劳十分注重培训。管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。谢军说：“在麦当劳工作，每一位员工接受全方位的训练，胜任餐厅的各个工作岗位的工作，良好的员工素质是公司发展的源泉。”

　　一个麦当劳餐厅平均有60名员工，要负责25种不同的岗位。为了熟识餐厅内各个部门的运作与配合，员工轮流在不同岗位工作。例如，厨房、前台服务、清洁等。每名员工接受技术训练后都可以负责19个不同岗位的工作。而受过训练的、有经验的员工帮助新来的员工掌握每个岗位的工作。麦当劳新员工往往被要求在一个月的培训期内掌握3个岗位的工作，是否合格，由岗位观察检查表进行标准化的考核。

　　为什么让员工频繁地调换岗位？谢军说，一方面为了让员工对工作保持新奇感，刺激工作热情；另一方面有利于培养员工的综合能力，以便于内部提升。

　　由麦当劳人力资源部门提供的资料显示，20％～30％的管理人员是从员工中提拔的。一个麦当劳经理，从见习经理成长为店经理需接受超过500小时的训练，培训费用超过5万元甚至更多。他们学习的范围包括经营麦当劳餐厅所必需的技能：人际关系、会计、作业、存货控制、公共关系、社会关系、培训、人事管理等。

　　据介绍，麦当劳店经理以下级别的经理人员在河南本地训练部培训，而店经理以上的管理人员需到香港或美国的大学培训。

　　问题在“家里”解决

　　谢军说，麦当劳对每个新员工强调的另一个重要理念就是沟通。

　　麦当劳公司非常注重沟通，并建立很多沟通渠道：通告栏、意见调查、合理化建议、开门政策、座谈会、员工大会等。

　　在麦当劳，每个月都会有不同的经理（包括店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每个员工谈话。通过与员工的沟通，了解员工的想法、对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。

　　谢军特别提到公司的“开门政策”。开门政策，就是当职员担心其主管不能有效解决问题时，可以越级向上反映。他说，麦当劳公司所有部门负责人的电话和Ｅ－ｍａｉｌ地址都公布在每个餐厅的员工休息室。

　　这一制度的建立是希望员工内部遇到的问题能够内部解决。否则，员工可能求助于外界，那将对公司产生不利影响。

　　另外，开门政策也能让高层管理人员更广泛、更迅速地了解来自基层的意见。

　　采访中，谢军提到了最近发生的一件事。2月初，他收到一名餐厅员工的电子邮件，该员工春节后第一天返回餐厅上班，担心工作中会感染禽流感，于是请求谢军制定相关措施。

　　这个电子邮件让谢意识到公司在餐厅一线员工中禽流感知识宣传欠细致，便重新制定了相关规定，要求每个餐厅将相关资料发放到每一个员工手中，并每天进行考核。

　　考核是为了发展

　　企业对于工作人员的绩效考核往往是把双刃剑。一方面给职员压力，另一方面也提供激励，因为考核优秀的人员能获得奖励或升迁。

　　谢军介绍麦当劳的绩效考核体系对餐厅员工、管理人员采取不同的模式。员工每半年考核一次，管理人员每一年考核一次。

　　员工的考核主要由店经理负责。店经理在每月的绩效评估会议上从第一、第二副理处获得员工的信息，然后由他与该员工进行直接沟通，并作出最后评估，这样可以尽量减少第一或第二副理与员工有私人恩怨时的偏差。评估结果达到良好以上的员工将获得不同幅度的加薪。

　　对管理人员的考核，主要是对照年初所制定的工作计划和年末时的实际执行情况。

　　绩效评估不仅使企业获得效率，还给企业提供了后继人选。谢军介绍说，每年绩效评估后，公司会为优秀人员或者说有升职潜力的人员建立一个人才储备库，以备有人离职时能迅速补充合适的人才。

　　当然，所有职员被考核的同时，他们也能获得一个发言的机会。公司每年会进行一次人员承诺的调查，让每个雇员通过调查表反映自己对公司的满意度。在为餐厅管理人员制定的表上有32个问题，包含了职员对是否获得尊重和认可、竞争待遇和福利、个人发展机会等几个方面的满意度。

　　据介绍，所有调查表在员工填写完毕后，当场密封，全部寄往美国总部，由专业调查公司作出数据分析，各大小不同的区域市场拿到分析数据后，可以进行横向和纵向的比较，总结出经验，寻找欠缺的地方。

　　这种调查，相当于公司对自己人力资源管理工作的一个全面考核。