没有张瑞敏就不会有今天的海尔，没有柳传志就没有今天的联想，没有倪润峰也不会有今天的长虹……成功的企业不能没有一个优秀的企业家，这一规律同样适用于安阳昌泰———没有申永荣就没有今天的安阳昌泰，这一点也是安阳昌泰全体员工的共识。

　　但对于他们的董事长，很少有员工能对其做出全面的概括———“他勇于创新”，“他善于学习”，“他体恤员工”，“他管理严格”，“他随和可亲”……

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　　这正如一位学者所说的，“企业家”不是一种职位或头衔，不是ＣＥＯ或者董事长，而是多种素质的集合，包括才智、气度、眼界、胸襟、行动力、凝聚力、责任心、使命感、社会良知等，就像一粒完整的钻石，是一个多面、发光的综合体。认识一位企业家必须对其进行全面的观照。五点半厂长

　　和往常一样，2月29日早7时，安阳昌泰的这一天仍然是从员工的早操中开始苏醒。这就是安阳昌泰引来众多取经者的“半军事化”管理的一部分。

　　为此，该企业的员工每天至少要早起半个小时。“刚进厂时有些不适应———人家都是8点才上班，我们这儿是7点，但慢慢地都习惯了，早晨做早操一天里都精神。再说了，领导们比我们员工起得更早，尤其是董事长，只要不出差，无论刮风下雨，每天都是5点半就下车间了。”一位司机说。

　　为此，申永荣有了一个“五点半厂长”的绰号。尽管他现在已经是一个年产值四五亿元的集团董事长了，但这一习惯还是没有丝毫的改变。

　　这当然不是作秀，谁作秀能这样几十年如一日呢？但即使不是作秀，作为一个集团的董事长，如此深陷日常事务，是不是影响了他对企业的宏观决策和长远谋划呢？

　　如今，很多企业的董事长经常出入楼堂会所，空中来去，决胜千里，像申永荣这样已几近落伍。

　　申的儿子就称其父“活得太累”，并表示不愿承其衣钵。但执拗的申说：“他们是他们，我是我，我这个董事长就是这样干的。”

　　自1992年以来，昌泰的事业越做越大。目前，安阳昌泰已是一个下辖安阳、水冶（原安阳县纺织总厂）、金基、金泰、永泰5个分公司的企业集团。事实证明，习惯深入车间的申永荣并未稍疏于对企业发展的长远谋划。朴素的财富观

　　作为安阳昌泰第一大股东的申永荣，据估计目前已身家不菲，但申对自己拥有财产的具体数目并不清楚。

　　据了解，申的确是农民出身。1980年，申进入当时的安阳县纺织总厂工作。在此之前，申曾在煤矿工作了9年，下过井。也许正是这样的经历使他保持了朴素的本色。

　　刚参加工作时，申的理想是能有三大件———手表、自行车、缝纫机，对于现在能坐上奥迪，申已经相当满足了。

　　申的一位老上级、老朋友，原河南省纺织厅副厅长、现河南省国有企业监事会主席高旭这样评价申：“他的追求已经超越了钱本身。”

　　高旭谈到的一件事是他对申永荣做出如此评价的最好注脚。

　　2001年，广东一家企业提出与申个人合资生产牛仔原料产品，申在征求了公司和县委、县政府的意见后，决定以个人名义与广东企业合资。合资企业成立后效益明显，一年里申便分红近百万元。

　　但此时有人提醒他：“你和广东企业合资，在厂内建厂（合资企业与昌泰公司在一个大院内）是不是有关联交易甚至转移资产之嫌呢？”

　　为了避嫌，也为了企业长期形成的凝聚力不为此而涣散，在取得合资方同意后，申永荣便把他的股份连同红利一起转为昌泰公司的股份，企业也成了广东企业和昌泰公司的合资企业，这一转换，申永荣个人损失百万元之多。

　　当然，也许有人会说申永荣此举太傻帽，但申却不这样看。“从成家到现在一直没管过钱，再说了，钱这东西，生不带来死不带走，够一家人吃喝就行了。”申的财富观朴素得近乎小农。

　　独特的企业文化

　　“半军事化”管理是安阳昌泰最明显的一大特色。在实行“半军事化”管理的昌泰，统一的工装上都佩戴肩章，普通员工、中层干部、公司老总，高低有序，行管人员、车间工人泾渭分明。

　　记者注意到，在一条从车间通往食堂的马路旁，竖着这样一个牌子，上写着“两人成排，三人成行，靠右行走”。

　　在齿轮飞转、机器轰鸣的车间里，随处可见出自普通员工抒写的格言、警句、工作感悟被贴在墙壁上。

　　但昌泰人的生活并不是只有紧张这一条线。在昌泰，各种协会、社团几乎比任何同等规模的国有企业都多，这一点也是很多人想不到的。

　　3月1日和每个月的1日一样是昌泰升旗———国旗、厂旗、安全旗的日子，头天下午，各地的业务员陆续赶回，为他们洗尘的晚宴也是例行的，公司的老总在家的都要参加，一一为业务员敬酒。“别看现在老总们给我敬酒像没事一样，明天的业务工作会上还不知道怎么挨熊呢。”一位南方回来的业务员因当月业绩不佳，早有了心理准备，当晚他也喝得很痛快，他说：“这在昌泰很正常。”

　　在昌泰公司采访期间，经常听到一句几乎已被人们喊滥的口号———“团结紧张，严肃活泼”。正是昌泰人使这种几乎被人们完全遗忘的精神再次复活。

　　据了解，2003年年初，昌泰公司以股份制形式投资3000万元创建了金泰公司，他们自己设计、自己施工、自己安装，从破土动工到建成投产，前后不到5个月，实现了当年建设、当年投产、当年见效，在行业内被誉为“昌泰速度”。可以说，没有向心力和凝聚力，这一速度的奇迹便无从产生。

　　企业为谁而办？

　　如果说企业文化仅在于协调企业内部关系的话，那么企业伦理则是协调内外各种关系、规范企业行为的总原则，也是关乎企业长远发展的道德和社会诘问。

　　与美国股东至上的股权主义企业伦理、日韩银行政府至上的债权主义企业伦理、欧洲“员工尊重”的福利社会企业伦理相比，转型时期，中国企业的社会伦理取向应该是什么？有可能有必要形成“中国特色”的企业伦理吗？

　　申永荣早在1996年上任之初，就提出“有利于上缴国家利税，企业资产增值保值，有利于增加职工工资福利”的“三个有利于”指导思想，为昌泰的企业伦理做出了回答。

　　自1996年以来，随着企业规模的不断扩大和效益的逐步提升，昌泰公司已成了安阳县的利税大户，近三年来，申永荣就因为企业上缴税收的突出表现获政府奖励近百万元。

　　两年前，东北的一家企业到昌泰参观学习时，有感于昌泰员工所享受的福利，发出了“不到昌泰不知道住房小”的感叹。据了解，昌泰副总以上的领导住的全是两层楼的小别墅，普通员工的住房平均也在90平方米左右。

　　1997年，昌泰率先在纺织行业内实现全民营改制，这在当时还使不少人心存疑虑，但昌泰的实践使人们的疑云尽消。申永荣所保证的改制后“企业社会主义的发展方向不变，党组织的地位不变，职工主人翁地位不变”，不仅是企业所恪守的，同时也是企业的力量源泉。

　　在实行“半军事化”管理的昌泰，肩章中四颗星为最高，昌泰有四颗星的只有两人，一个是董事长申永荣，另一个是党委书记王运来，这在其他的民营企业里是很少见的。并且，改制以来，企业发展党员的速度比改制前更快。

　　在昌泰，资本和劳动力之间的雇佣关系被家的温暖所融化，职工工资福利的大幅提高与企业文化互为表里，充分激发人这种生产要素的活力，也使昌泰公司能够创造一个又一个的行业奇迹。

　　因此，也有人称申永荣为“红色资本家”，但这一红色，与当下媒体所称的红色显然有不同的含义。

　　小步不停

　　1997年，昌泰率先在纺织行业内实现全民营改制；2000年，公司又以“入一配一”的方式进行扩股；2001年进行第三次产权制度改革，最终实现管理层持大股，决策层相对控股。

　　这期间，2001年成立金基公司；2002年成立金泰公司，2003年成立永泰公司。截至目前，昌泰已下辖包括原水冶、安阳两个分公司在内的5个分公司，综合生产能力20万锭，总资产5亿元，由最初的一个县纺织厂成长为河南省同行业名列前茅的企业集团。

　　学淇棉，学邯钢，学许继，学无锡五棉，昌泰一向虚心。

　　用申的话说昌泰一直是“小步不停”。

　　“1997年，我们率先改制，成为行业中的狼，而当时的国有企业还是羊，我们是在追着人家，但现在，一大批新生民营企业迅速成长起来，我们便成了羊。”申说，“我们这里不是居安思危，而是居危思进，因为从来就没有过绝对的安全感。”

　　的确，尽管无论是从企业规模还是从效益水平来看，昌泰公司都已成为河南的排头兵企业，但和沿海一带的民营企业相比，昌泰看到的只是差距，它从不停息的小步还要迈得更密更紧一些。