2004年3月16日上午。禹州市禹州宾馆。平煤集团董事长陈建生和禹州市市长张明山，分别在协议书上签字。从此，新峰矿务局、白庙矿业集团，正式加盟平煤集团。

　　成功重组新峰、白庙两矿，意味着平煤建立了开发禹州45亿吨资源的“桥头堡”。

　　就在几个月前，平煤获得与永煤共同开发汝州煤田的资格。一套漂亮的“组合拳”打

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下来，平煤拥有的资源总量翻了一番，达到150亿吨，在中南地区无人可比。平煤，整合资源、发愤图强的激情正在燃烧。煤海沉浮2003年下半年起，平煤以如虹气势，在中国煤炭市场上频掀波澜：

　　6月，竞价购得平顶山市香山煤矿；

　　8月，与永煤集团签署“汝州矿区开发协议”，携手进入储量35亿吨的汝州煤田；

　　10月，与上海宝钢集团合资建设的首山一矿开工。

　　进军汝州、禹州煤田，确实是具有战略眼光的大手笔。

　　平煤称，经过5到10年建设，禹州、汝州矿区都有望发展成千万吨级的大型煤炭基地。

　　这头沉寂多年的巨鲸，正力图凭借资源整合重新发威。

　　平煤是国家“一五”重大建设项目，也是新中国自行开发建设的第一个特大型煤炭基地。其生产规模长期稳居行业“老二”，综合经济效益全国第一。时至今日，一些老工人对当年的盛况仍然记忆犹新：“那时，煤炭部开会，我们的领导经常被安排在主席台就座。”

　　风流总被雨打风吹去。进入1996年，煤炭市场开始持续低迷，平煤处境艰难。2000年后，市场转暖，煤炭行业呈现高速发展态势，一些大企业率先打破地域界限、所有制界限进行资源整合，使产业集中度大幅度提高。山东兖矿集团通过兼并、控股等方式，麾下新增兖州煤机厂、鲁南化肥厂、济宁煤化公司等企业，成为总资产200多亿元、销售收入100多亿元的大型企业集团；

　　河北省以开滦煤炭集团为核心，对周边国有地方煤矿和小煤矿进行收购、兼并、重组、联合、管理，迅速实现低成本扩张，原煤产量可达4000万吨；

　　山西省西山煤电集团、汾西矿业集团及霍州煤电集团合并组建山西焦煤集团；

　　陕西省10家国有煤炭企业组成了陕西煤业集团有限责任公司。新公司总资产近100亿元，年产原煤近3000万吨，占陕西全省原煤产量的40％左右。

　　这股浪潮带来的直接结果是：山东煤炭产量超过河南，成为全国“煤老二”；神华集团、兖矿集团、大同煤矿集团等一批大型煤炭企业迅速崛起，原煤年产量达到5000万吨以上。曾有“全国第二大煤炭基地”之称的平煤集团，退到了全国第八。

　　2002年夏天，一起“非常严重”的事件引起了平煤上上下下的关注。山东兖矿集团与汝州市签订协议，由兖矿集团开采汝州煤田部分资源。听到这个消息，平煤人无不惊愕。汝州煤田一直被视为平煤的势力范围，如今，远在山东的兖矿集团竟要横刀夺爱！

　　平煤人很清楚：作为资源型企业，谁拥有资源，谁就拥有更大的发言权，谁就拥有更大的生存和发展空间。

　　平煤人没想到：资源争夺战会打到自己家门口。

　　形势严峻，平煤人再也坐不住了。

　　力争，再力争。平煤集团取得了与永煤集团共同开发汝州煤田的资格。事实警醒了平煤人：“要想不被吞掉，你就必须强大无比。”如果不能尽快做大做强，不要说参与国际竞争，就是在国内市场，平煤也有沦为二流煤炭企业的危险。

　　历史，再次垂青平煤。

　　国家有关部门提出，近年内要建立13个大型煤炭基地，努力促进大型煤炭集团形成。平顶山矿区名列其中。

　　省煤炭工业局表示，面对国内各重点产煤省区纷纷组建大集团的发展趋势和国家建设大型煤炭基地的有利时机，作为煤炭生产大省，河南必须进一步推进省内煤炭企业的重组整合，积极引导组建亿吨级的煤业集团，以提高河南煤炭工业的市场竞争力。

　　借助政策“利好”，平煤决心再次崛起。平煤谋变

　　午后的太阳暖暖地照着朝川矿子弟小学，55岁教师的温春发脸上写满了笑意。

　　谁能想到，就在几年前，这个朝川矿教育处的副主任科员竟然会过着那么艰难和辛酸的日子。当时，朝川矿在困境中挣扎。温春发一家四口同时下岗，之前拖欠工资累计16个月，春节全家发了80元生活费。妻子回娘家，说是走亲戚，实为省口饭。大儿子定了亲，不久女方把聘礼退回，说等温家具备条件再说。二儿子觉得没出路，过完年就到广州打工去了。温春发卖过袜子、冰糕，卖不动。他又贷款买了四头猪崽，养不久就死了三头。

　　1998年6月，平煤派出12名干部来到朝川矿，并投入3000多万元启动资金。人还是那些人，矿还是那个矿，有了平煤的技术、管理、文化和理念，生产很快得到恢复。去年，朝川矿实现利润1200多万元，职工年人均收入7900元。

　　春天重回朝川矿。有着15年班主任经验的温春发被安排到矿子弟学校任教，两个儿子都又上了班。温老师现在每个月拿600多元，两个儿子工资也有500元左右。

　　“当时，煤炭市场处在最低迷的时期，平煤自己的日子也不好过。但就在那样的情况下，我们兼并、搞活了朝川矿。实践证明，我们有能力走出去。”“近几年，我们不断推进体制创新，综合实力、竞争能力已非昔日可比。”平煤高层人士这样说。每年15亿元的物流规模，近5万种设备材料需要采购，物流是决定平煤经营成本的大头。原来，平煤采购渠道分散，集团公司、矿、队都有采购权，形不成批量，而且“自己采购自己消耗”，百里矿区分布着近40个储备点，每年占用资金3．5亿元，物资大量积压、报废。跑冒滴漏严重，生产费用居高不下。

　　2002年，平煤开始实施矿区物流再造。建立集中采购、集中储备制度，形成“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的新物流体制。平煤集团经营管理部物资管理办公室主任张杰说：“这样做减少了储备资金，降低了采购成本，精简富余人员1800多名。总体匡算，物流再造后，每吨煤的成本降低了近2元。”

　　长期以来，煤炭企业因管理粗放而为人诟病。平煤八矿建矿20多年，年年完不成生产指标、年年亏损。2001年开始，他们废除矿、战线、队（科、厂）三级管理的旧体制，实行矿、队（科、厂）两级管理，推行全成本内部模拟市场机制。基层单位如果完不成生产经营指标，职工的经济利益都要受损失。机电一队工人朱本法说：“原来出煤多少我不管，只要干活就得给钱，领东西的时候只管多要。现在不行了，你领得多就多付钱，大家都知道操心了。”八矿由此新生，2001年扭亏为盈，2003年利润达到6000万元。从2003年开始，平煤所有单位都开始推行全方位精细管理，把市场的压力传递给每个职工，逐步解决“管理手段单一、管理形式粗放”的问题。“以全方位精细管理为平台，平煤要创建具有自己特色的学习型企业文化。”陈建生说，“激发群体智慧，凝聚团队精神，完善管理模式，强化创新意识，打造学习型企业，是提高平煤核心竞争力的关键。”

　　“少出事故多出煤”，是煤炭企业永恒的主题。近年来，平煤不断提高装备、技术水平，建设高产高效矿井。1997年，采掘机械化程度为60％，现在已经达到83％。通过进一步落实安全责任制，连续8年杜绝重大事故，百万吨死亡率控制在0．45以下，去年百万吨死亡率为0．112，大大低于百万吨死亡率1的国家控制指标。

　　去年，平煤多项经济技术指标创造了新记录，生产原煤2669万吨，实现销售收入78亿元、利税总额8．3亿元，在河南工业综合实力百强排序中由第7位升至第4位。平煤集团董事长、党委书记陈建生认为，现在，平煤已经具备大发展的良好基础，再也不能错失做大做强的战略机遇。

　　他信心十足：“规模扩张、整合资源，平煤有资金、有技术、有人才、有管理经验，更有长期积累的信誉、企业文化等无形资产。”

　　在陈建生看来，后者对于平煤整合其他企业更为重要。缺了这一条，对方员工对平煤没有信任感、归属感，工作就没法开展。

　　似乎是为了给陈的话提供注脚，3月31日，刚刚并入平煤集团的禹州市新峰矿务局敲锣打鼓送来两个一人多高的钧瓷瓷瓶，上面写着：喜融大家庭，情深意更浓。多元发展

　　煤炭企业急于跑马圈地，扩大产能，一个最直接的动因是：煤炭供不应求，煤价一直高位运行。

　　可是，项目纷纷上马，会不会导致重复建设和新一轮“卖煤难”？

　　扩张者头上，悬着一柄利剑。

　　对此，陈建生的看法是：富煤贫油少气的能源资源特点决定了我国能源生产以煤为主的格局长期不会改变，目前煤炭在我国一次能源的消费中占70％左右，在可以预见的较长时期内，煤炭的地位不可替代。退一步讲，即使煤炭市场暂时逆转，平煤也不会出现前几年那样的困难局面。

　　陈的自信，还源于平煤稳固的客户体系，以及未来平煤自己将具备的强大的煤炭转化能力。

　　1997年，煤炭市场进入低谷。虽然当时平煤的产量不足2000万吨，客户却多达上千家，30万吨以上的客户只有三五家。客户离散度大，市场风险集中。煤，卖不出去；款，收不回来。

　　受到沉重打击以后，1999年，平煤开始推行大户战略。现在，平煤与宝钢、平顶山姚电公司、武钢、湘钢、扬子石化、梅山钢铁、上海电力等29家企业建立了稳定的供货关系。这29家企业就占了平煤总销量的82％，其他100多家加起来还不到20％。长期以来，国内煤炭企业与煤炭用户围绕煤价的博弈一直没有停止。煤炭供大于求，用户就趁机压价；市场转暖，煤炭企业往往抬价。

　　在这种背景下，平煤“与客户一起成长”的营销战略令人耳目一新。

　　“煤炭企业需要稳定的生产、稳定的收益，最怕大起大落。我们认为，我们与客户不是对立的，而是一个利益共同体，大家一荣俱荣，一损俱损。现在煤价高，是因为电力、钢铁企业形势好。如果他们日子难过，平煤也不会好到哪里去。我们帮助这些企业发展，其实就是帮助自己。”平煤副总经理万善福这样阐释“与客户一起成长”的内涵。

　　诚信营销，与客户共同发展、共同受益，已经成为平煤最重要的经营理念。

　　30多年前，湘钢就是平煤的客户。2001年5月，湘钢集团因使用小煤窑所供煤炭，发生严重质量事故，企业面临停产。紧急时刻，湘钢向平煤集团求援，平煤立即发运3万吨优质煤炭，解了湘钢的燃“煤”之急。从此，湘钢不再从小煤窑进煤，转而把平煤作为自己的“粮仓”。

　　宝钢是我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁生产基地，拥有子公司50家，资产规模达到1625亿元。1998年，平煤集团与宝钢集团开始建立业务关系，此前，宝钢集团大多从澳大利亚进口精煤。试烧平煤集团的煤炭后，当年签订了供煤2万吨的合同。2000年4月，平煤开通了直达宝钢集团的煤炭专列。现在，平煤每年向宝钢供应煤炭100多万吨。

　　作为上下游产品，煤炭与电力、钢铁处于同一个链条上，维持这个链条快速高效运转，仅靠购销合同、供需关系还远远不够，平煤与宝钢的合作随之上升到资本层面。

　　2002年3月，宝钢集团在考察了全国众多煤炭企业之后，决定投资1．2亿元，和平煤共同开发经营首山一矿。

　　2003年10月31日，宝钢集团董事长、总经理谢企华与平煤签订战略合作意向书。在同等条件下，宝钢集团优先采购和销售平煤集团的煤炭及相关产品，协助平煤集团开拓国内、国际市场，积极参与平煤集团的项目开发建设和资产重组。由宝钢国际公司、平煤天安公司共同成立上海宝顶能源有限公司，为合资双方的产品购销搭建桥梁。

　　把原来的购销关系用资本纽带加固，把煤炭用户发展成战略合作伙伴，平煤在精心谋划。

　　平顶山电厂是平煤的老客户，2002年该厂划归中国电力投资集团，平煤与中电投的合作由此开始。2003年3月，平煤与中电投、平顶山经济技术综合开发公司共同组建“平顶山平东热电有限责任公司”，合资建设经营平顶山2×20万千瓦机组热电联产项目，目前，该项目已经开工。双方还签订了平顶山第二电厂建设协议，一期工程装机容量为180万千瓦。9月，平煤与中电投决定共同设立河南平禹煤电有限责任公司，准备在禹州建设240万千瓦装机容量的火电基地。

　　华电集团是国家五大电力集团公司之一。为了弥补在中原地区电力项目的空白，华电急欲在河南寻找战略合作伙伴。经过多次协商，2003年9月，华电集团公司总经理贺恭赴平顶山，考察汝州电厂选址，并与平煤集团签署战略合作框架协议，共同建设4×90万千瓦火电项目。

　　国电集团、武钢、上海复星实业也纷纷向平煤示好。

　　煤化工，是平煤着力打造的另一条产业链。

　　1998年，平煤兼并平顶山市焦化厂，改制组建河南天宏焦化公司。现在，一度亏损严重的焦化厂已经成为平煤的重要支柱，去年实现利润1亿多元。

　　2003年3月20日，投资9亿多元的开封炭素项目开工建设，平煤是该公司的最大股东。项目建成后，将使我国成为世界上第四个能生产高标准超高功率石墨电极的国家。

　　2003年末，平煤集团收购平顶山市飞行集团（原平顶山化肥厂），迅速对其进行技术改造，以实现该厂原料本地化，大幅度降低生产成本。

　　还是在2003年年底，平煤朝川矿焦化厂开工建设。此外，平煤还准备再上一个年产200万吨焦化项目。项目建成后，每年实现销售收入约24亿元、利润约3亿元。

　　据了解，焦煤炼成焦炭，可以大幅增值，进一步加工成煤焦油等化工产品，可以增值20到30倍。而且，这些火电、煤化工项目投产以后，平煤60％以上的煤炭可以就地消化。

　　今后10多年里，平煤计划投资226亿元建设矿井、火电厂和煤化工项目，没有国内顶级战略合作伙伴的加盟，这是不可想像的。

　　平煤集团总经理常建华说，实施“以煤为本、相关多元化”发展战略，才能保持企业持续快速协调发展。与宝钢、中电投、华电这样的企业合作，平煤不但获得了多元化发展的资金支持，而且可以学到对方先进的管理经验和经营理念，加快与国际市场接轨的步伐，实现产业优化升级，增强市场竞争力。瞄准百强今年实现“产煤3000万吨，销售收入100亿元”的目标，平煤人认为大有希望。

　　销售收入过百亿，平煤将上一个新台阶。

　　然而，这绝不是平煤全部的雄心。

　　目前，平煤在中国企业500强排行榜上居第222位，是河南煤炭行业唯一一家进入500强的企业。

　　平煤规划：2010年前，原煤产量达到5000万吨，成为国内屈指可数的大型煤炭基地之一；参股建设电厂规划达到1000万千瓦以上，打造一个“火电三峡”；焦炭年产量达到260万吨以上，年销售收入150亿元以上，建成煤、电、化工综合发展的特大型能源基地。

　　到2020年，原煤产量达到1亿吨左右，销售收入300亿元，力争进入中国企业百强。

　　现在看来，平煤可谓占尽天时地利人和。

　　然而，巨鲸也有“软肋”。

　　有人这样评价：老国企的一切“病痛”，几乎都可以在平煤找到。此语虽然偏颇，却不无道理。

　　平煤现有职工达13万之众。就人均劳动生产率来说，不但远远落后于西方国家的矿井，与国内神华、兖矿等企业相比也有差距。

　　平煤有各类学校70多所，医院、卫生所40个，公安、保卫机构50多个，生活服务机构（食堂、澡堂、单身宿舍）机构160多个，企业办社会负担非常沉重。

　　在平煤采访，记者最大的感受是：平煤的摊子实在庞大，机构、层次多，往往是一个事，得找好几个部门问，少了哪一个好像都说不清。对于资源整合，平煤职工多持肯定态度。他们说，这是平煤发展的必由之路。没有充足的资源储备，平煤今后的发展空间就不可能大，舞台也绝不会宽广。但是，他们同时也很担心，兼并那么多企业，上那么多新项目，会不会把平煤自己拖垮？

　　陈建生的看法是，“一百个小舢板绑在一起，也不是航空母舰。被收购企业与平煤，不能是油和水的关系，而应该融为一体。这样，集团对内才有控制力，对外才有竞争力。平煤既要大，更要强。”业内人士认为，从深层次上解决平煤的问题，最终要靠产权制度改革、建立规范的法人治理结构。

　　今年，平煤要对集团公司所属70多个基层单位进行主辅分离，剥离移交办社会职能。下一步，实施专业化重组，形成矿业、煤化、电力、机械、建安、科技、物资、实业、物业等九大公司。其中，矿业、电力、煤化是主业公司，由平煤控股。机械、建安、科技、物资作为辅业公司，平煤参股，职工和经营管理层控股，国有资本逐步退出；实业、物业公司彻底分离，国有资本全部退出。

　　果真如此，三五年之后，一个产权多元化、结构专业化、管理现代化的大型煤电集团将雄起中原。在这个激情燃烧的岁月里，平煤人加快发展的激情越来越旺。（在接受记者采访之后，4月2日，陈建生率队赶往上海，与宝钢集团进一步磋商推进双方战略合作的具体事宜，和全国最具实力的民营企业———复星集团就合资建设焦化项目进行谈判，并考察复星收购的大型国有钢铁企业南钢股份的机制转换情况。）①1