春秋国旅试水航空

http://www.sina.com.cn 2004年06月14日13:41 新民周刊

　　撰稿／苏庆先(记者)

　　一直到了6月2日14时24分，61岁的王正华领军的上海春秋国际旅行社终于获得了国家民航总局《关于同意筹建春秋航空有限公司的批复》；也从这一刻开始，耗费了他多年心血的春秋航空终于真正迈开了筹建的步伐。

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　　这是国内首家旅行社试水民用航空业。对于这一刻，王正华整整等了7年。

　　这位80年代初由一间2平方米铁皮屋开始创业的传奇人物，短短20年便使企业成长为国内旅游业最强悍的公司。如今，春秋国旅连续9年保持国内游市场第一，年营业收入近20亿元。

　　10年前，春秋国旅在首次夺得国内游全国第一名后，便萌发了将未来发展战略重点集中到民用航空上的念头。之后他们边论证边实践，首先是包机包位的尝试。

　　1997年，春秋国旅利用航空公司国际航班国内段的空余运力，一个月就组织了1.5万多位商务客、观光客来往于京沪之间。以后又尝试了短期包机，再到全年性包机，甚至一个月的包机高达800航次。

　　此外，他们先后考察了世界各地的许多航空公司，包括日本航空公司、韩亚航空公司等，5年前，他们甚至买回有关美国西南航空公司低成本运营模式的近40万字的图书，组织公司管理人员认真研读。他们也体验过美西南航的服务，“该公司的营运模式给了我们很深刻的印象”，王正华说。

　　临渊羡鱼，不如退而结网。于是今年年初，这位共青团干部出身的企业家，在春秋国旅雄厚家底的力挺下，终于向国家民航总局递上了厚厚一叠关于筹建春秋航空的可行性报告及申请。

　　王正华给春秋航空的定位，是一种“低成本”概念。现在，航空业已从最初的豪华、奢侈型转向了大众、经济型，让乘飞机旅游进入千家万户。然而，低成本航空公司一定要有规模，只有通过规模效益才可较大幅度降低成本。春秋航空要做到 “低成本、高效益”，它凭的是什么？

　　6月9日晚，开了一整天会的王正华接受了《新民周刊》采访。

　　记者：人称民航业“高风险、低回报”，春秋国旅作为一家民营企业为何还敢如此决定，敢为天下先？

　　王正华：航空业的确是高投入、高风险、低回报的行业，但我们做出这一决定，决不是突发奇想，而是孜孜不倦追求、研究了7年的结果。这一过程，是我们学习、考察、探索的过程。在中国民航的特定环境中，我们做了7年的包机包位，一定程度上是做了低成本航空的有效尝试。

　　而且，我们也研究学习了世界低成本航空公司的成功范例。从上世纪六七十年代在美国西南航兴起的低成本航空公司营运模式，已席卷美洲、欧洲、大洋洲，美国西南航更是取得连续31年盈利的业界纪录。这证明了低成本航空公司的旺盛生命力。

　　从中国国情来说，我国观光度假客与中低收入商务客市场呈现快速增长之势。比如，春秋国旅1998年三亚游的游客仅为2000人，2001年为7万人，2002年尽管有空难限制与“红眼航班”等原因，仍超过了11万人，2003 年虽有“非典”影响，也有近20万人。

　　在春秋国旅所包飞的纯旅游景点如张家界、九寨沟、桂林、黄山等都有着十分宽广的市场空间；而在一些观光与商务兼有的城市如北京、昆明、长沙和成都，观光度假客与中低收入商务客的航运市场都有着无限商机。

　　此外，作为最强大的国内旅行社，春秋国旅历经20多年的发展，也积攒下筹建空运企业的一定基础。例如，我们的电脑营销网络遍布全国，仅江浙地区就有400余家。在上海设有50家连锁店，在北京、广州、西安、沈阳和三亚等31个国内大中城市设有全资社，每个全资社都有2-10个连锁店，另外还有美国、泰国和香港等7个境外全资公司。

　　7年来，春秋国旅的包机航次数以万计，总的平均客座率都在99％以上。更重要的是，我们在航空市场上没有欠交一分钱，没有迟交一个时辰。

　　可以说，为筹建春秋航空，我和我的员工们看了很多书，做了很多考察，下了一番功夫。

　　记者：未来春秋航空的定位为“低成本”，即以低价位吸引乘客，但你又说要做到“高收入”，你如何做到这一点呢？你会向哪方面要“低成本”效益？

　　王正华：最近有媒体报道境外低成本航空公司的成本只是传统航空公司的五分之一，还有什么1美元机票等，我们认为是宣传炒作。由于国情不同，中国的低成本航空公司要达到国外低成本航空公司的票价水平，目前尚存一些困难。比如上海二、三类机场的缺乏，航油价格的高昂，航空器与航材成本的刚性水平等。公众、国家、企业三得益，是国家的政策；三方的利益都要兼顾。

　　而对我们来说，在有关低成本营运的政策出台前，我们将把重点放在着眼于内部，向经营要低成本，向管理要低成本。具体来说，我总结了“两高两低两单”等6方面措施，降低成本。

　　记者：“两高两低两单”具体指什么？

　　王正华：“两高”即保持85％以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率。春秋航空公司的航班70％的机位乘旅游观光客，30％乘商务客，保持平均客座率在85％以上。我们会在白天飞商务航班，利用早、晚的时间飞旅游航班，在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在11-12小时(传统的日飞行小时为9小时左右)。

　　“两低”即低销售费用、低管理费用。我们将大幅缩减营销体系，利用现有的春秋国旅销售系统销售70％，另外的 30％通过网络电子机票和CallCenter呼叫中心　销售。

　　世界上的低成本航空公司大都依靠互联网销售，典型的如美西南航和欧洲的瑞安航空，80％以上的座位都是在网上销售，省下了代理人费用和营销费用。传统航空公司的营销费用一般在总成本支出的8％以上，我们则将保持在2％-3％。传统航空公司的人机比例在100∶1以上，我们将整合管理资源，把人机比例控制在60∶1，把管理成本控制在2％左右。

　　“两单”即单一机型、单级舱位。我们的飞机将只采用全新的欧美中短程飞机(波音或空客)，这有利于减少航材备件、降低维修成本与管理费用等成本；机舱布局也只有单一的经济舱位，在同等座距中有利于增加飞机座位数量，增加单机运力。

　　记者：有人会认为“低价并不等于较高的安全系数”。

　　王正华：对任何航空公司来说，安全是第一位的。但低成本不等于不安全。相反，我们非常强调安全。在筹备中我们将重点抓好两支队伍：飞行员和设备维护。我们一方面从各方面大幅度降低成本，另一方面又在安全上提高成本，甚至不计成本，力争将春秋航空公司办成中国最安全的航空公司之一。

　　事实上，我们不仅强调安全，也同时强调优质服务。全世界的低成本航空公司，如美西南航和瑞安航空，它们的安全和服务都是一流的。

　　记者：春秋在申办航空公司过程中，国家民航管理部门给了你们哪些支持？

　　王正华：春秋申办航空公司，正值民航市场改革、开放，作为民航管理部门，它给予我们的最大支持，就是“市场化 ”，让我们放手运作，在民营空运市场的舞台上发挥。在筹备过程中，春秋航空已得到了不少老大哥航空公司的支持。

　　记者：随着越来越多的民营航空公司成立，加上原有的国有航空公司，还有一些国外低成本航空公司的介入，中国的民航业将充满竞争。面对这一趋势，你不怕竞争带来的风险吗？

　　王正华：我一直认为竞争是企业成长的沃土，我们期盼竞争。只有在竞争中，我们的员工和干部才有可能更激奋、更富有激情。这种竞争环境，比100个报告更为有效。

　　当然，在业务实践中，我们也不断学习。在包括航空业等各个市场上起龙头作用的，仍是市场和客源，当市场有需要时，我相信在实践中成长起来的干部不比学校里培养的差。当然，虽然说“旅”和“游”彼此不分家，我们在飞行和机务上还是彻底的“新兵”，这方面是一定要请专业人才的。