叶秉喜 庞亚辉

　　7月，全球首款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ为品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。作为白色家电在中国市场首次使用ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式启动。新任松下电器?穴中国?雪有限公司董事长伊势富一也正式到任。

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　　如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7．5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。

　　面对着中国这个每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。在其中国战略进行调整的时候，对像松下这样的跨国公司的前期战略和未来发展走向进行梳理是很有意义的。

　　松下属于在中国市场较早立足的企业之一，就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点：

　　由于中国与日本建交较早以及地缘等因素，上世纪80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。松下在中国的合资公司比较分散，在营销网络上采用的多是自建网络，随着日资家电企业逐渐增资和独资，松下已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络合并，最近松下将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。松下的产品经历了一个由盛到衰的过程?熏对产品采取的是模仿与跟进策略。在产品的定位上，松下在中国经历了由高价位到参与打价格战的历程。价格战将松下的品牌下拉成低端形象的代表。

　　松下之病

　　目前松下正在进行大规模的转型计划，这说明松下中国的肌体已经发生和潜存着一些病变。根据中医学原理的“望、闻、问、切”四诊法进行推断，松下的“病”也大致可以进行如下分类：技术上缺乏创新，亦步亦趋，落后于竞争对手。松下片面追求模仿与跟进策略，忽视研发投入使松下在中国从来都是一个跟进者，而不是一个领先者。忽视管理创新和策略创新，在激烈的市场竞争中反应迟钝。松下中国整体定位模糊，没有真正占领消费者的心智资源。松下在中国市场的竞争优势不明显，没有形成自身独特的持久的竞争优势和核心竞争力。

　　松下中国转型之路

　　松下初露端倪的策略调整应引起国内家电企业的广泛重视。根据笔者对于松下多年的研究，笔者认为松下应从以下几个方面重新调整中国战略。

　　第一，产品重新定位，塑造综合品牌形象。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或者某种特性的代表。根据松下的产品实际情况，以笔者之见，松下应该把自身定位于为广大消费者和社会主流人群服务上，而不应该是一种“贵族”产品。正如前文所分析的那样，松下产品高、中、低定位不一致。所以在新一轮战略调整中，松下必须对其各个产品的定位进行取舍，从而使“取舍效应”发生，保护松下不受来自于竞争对手的侵袭，占据消费者的心智资源。比如说西门子家电在中国的定位是高端产品，并且对产品的定位进行了取舍。这样，在伊莱克斯企图模仿与跟进的时候，西门子已经占据了洗衣机行业滚筒的高端消费群体，而伊莱克斯的洗衣机在市场上一直乏善可陈，同样在冰箱行业西门子和伊莱克斯的竞争也是如此。

　　第二，以差异化战略为主，成本优势为辅，建立起松下在中国的竞争优势。松下未来可以利用其正在兴起的技术力量对产品加大创新，在中国市场进行差异化的营销、差异化产品等歧异性策略以争取新的“雄起”。还可以利用其在北京与苏州的两个研发中心为松下在中国市场提供差异化的产品，以增强其竞争力。

　　第三，整合营销渠道和营销体系。整合中国的分销渠道，增加分公司代理松下电器在中国产品的销售权。统一销售渠道，加强与本土具有良好分销渠道的企业进行合作，提高渠道效率。

　　第四，开展“瘦身”运动，增强整个企业的核心竞争力量。任何一个跨国公司进入一个新兴的市场必然都要经过：试探性的投资———扩大投资———大规模资本投入与并购———战线收缩（退出非核心竞争领域与无利润区域）。实际上包括松下在内的诸多跨国公司在中国已经陷入了这种投资循环圈，松下在中国的一些业务单元将呈现缩减与收缩趋势，松下将会从一些没有利润贡献的产品或者没有竞争力的产品类别中逐渐退出，逐渐构建有核心竞争力的产品和领域。这跟伊莱克斯目前在中国的一些调整有些类似。

　　松下日本总部2002年就已经提出，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是松下中村社长为核心制定的中期经营计划中提出的目标。但是松下在中国还没有起步，并且对于松下来说中国战略的重新规划与业务单元的收缩，构建松下中国的核心竞争力仍然有很漫长的路要走。