邱小立

　　销售额比上一年增长了6倍。这一业绩并不是依靠狂打广告、大幅降价促销得到的，对分销工作的深度、精细管理，经销商角色的成功转换，使三鹿体会到了新分销的神奇魅力。

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　　在河南，三鹿利乐系列产品进入的城市有17个，其中11个是该城市市场占有率的第一名，而一年前，这个数字基本上是零；2003年，三鹿利乐系列产品在河南市场的销售额比上一年增长了6倍。这一业绩并不是依靠狂打广告、大幅降价促销得到的，对分销工作的深度、精细管理，经销商角色的成功转换，使三鹿体会到了新分销的神奇魅力。

　　在谈到河南市场的变化时，三鹿液奶事业一部市场支持主管牛文胜说：“市场变化可大了，销售额增长了6倍。现在河南的经销商，我们让他们什么时候打款买货他们就什么时候打款，让他们给终端配货就给终端配货。”三鹿利乐系列产品已从对经销商的被动依赖转变成了对零售终端的直接掌控和对经销商工作的主动调控。渠道扁平化与经销商的新角色

　　虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。“控制终端”成为三鹿利乐绝地反击的关键。减少中间环节，渠道扁平化成为今天渠道改革最流行的趋势。

　　在河南市场，三鹿利乐系列产品河南分公司的业务员亲自下到所辖范围内的终端零售网点，通过完整的信息流程系统，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分销渠道占有率等市场信息，并依据快速准确的信息，控制货物的流动，对零售终端实现了直接控制。

　　终端信息瞬间掌握

　　业务员将所管辖区域分割成三块，手持统一终端日拜访表，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，每十天上报总部一次，每月举行一次团队经理会议，完整的信息流程系统和反馈体系保证了对终端信息的即时把握。

　　掌控终端，需要三个方面的工作：一是详细把握市场信息；二是有效控制环节存货；三是针对性地推出竞争型的营销策略。

　　环节存货控制

　　控制环节存货包括控制每个节点上的存货以及它们的流量、流向和流速几个方面，而这些与发货存在必然的联系。发货涉及两个环节，一是生产企业到经销商的发货，二是经销商到终端的发货。在经销商到终端发货的环节，以前常会出现终端断货或者是产品积压在终端的情况，造成不必要的损失。在实施掌控终端计划后，在终端的库存和预期的销售情况完全明了的前提下，厂家就可以指导经销商应该何时向终端发货、发货的数量以及自己应该保有的库存数量。竞争型的营销策略

　　当竞争对手的促销活动开始时，他们发现终端已经被三鹿提前占据了，消费者因为三鹿的促销而购买了大量产品，已没有再购买其他产品的需求。

　　费用控制流程

　　一线人员需要向事业部提交三份账本，市场活动费用、经销商的投入、驻地人员的日常办公费用，对每项开支详细地记录和分析，保证了发挥资金投入的最大作用。虽然2003年三鹿河南市场的增速非常明显，但费用投入并没有大幅度地提高。