实习生苑婷婷本报记者张秀巍摄影/本报记者张大巍

　　孙宝库生于贫困人家，年少即自强。1987

　　年，接手“蓝艺”时不知地毯为何物，也不识拯救破败企业之艰辛。历十七年搏战、经四次行业危机，将一个偏居一隅、资产只剩“白条子”的县城小厂发展成国内地毯业龙头

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，并使其打入跨国公司的全球供应链，融入世界主流经济。

　　黑龙江省蓝艺地毯公司始建于1982年。1995年，以木兰地毯厂为龙头，由20家子公司和4家分厂组成了蓝艺地毯集团有限公司。17年来，企业规模扩大了311倍，经济效益提高了2906倍，2002年实现地毯产量50万平方米，利税1453万元，成为我国手工胶背地毯的大型生产厂家和出口基地，生产规模和产品质量均居全国同行业之首。

　　20多年前，在计划经济色彩下，哈尔滨周边的县一夜之间布点了9个地毯厂，在后来的岁月长河中，有8个先后随风而逝，而今硕果仅存的只有木兰县的“蓝艺”了。几年前，很多到过那儿的人还在担心，“蓝艺”会不会是“最后的武士”？但这个悲剧没有发生。应该说，“蓝艺”在运输成本、地域工业环境、接受经济中心哈尔滨的辐射方面，比它的8个兄弟都要差，它得以存活偶然性很强，但偶然的后面一定有必然的因素。在比较各种因素后，我们不得不承认是企业家个人的力量扭转了乾坤。我们在感慨“千军易得，一将难求”的同时，更感慨这位“飞将军”对家乡木兰的赤子之情、拳拳之心。我们相信，这也正是很多哈尔滨的优秀企业家能够克服无数艰难险阻、跨越万水千山的力量之源。

　　国企叛逆者

　　记者：我们看到的木兰县有种“蓝艺城”的感觉———一厂撑起半个县。作为国有企业，特别是全县效益最好的国有企业，“蓝艺”是否有过本地官员在这里想“吃”什么就“摘”什么的遭遇，你怎么对待这种把国企当作自家“后园子”的现象？

　　孙宝库：这些年在破除国有机制陋习上，我坚决做叛逆者，也遭到很多责难。1987年我来到这个企业的时候，“蓝艺”亏损得快“没”了，就剩一大把“白条子”。一块地毯少说也得上百元啊，你一个条子他一个条子，企业还能不被拿光？我一来就定了个铁律：谁不交钱拿地毯都不行！这么多年我们就这么“抠”过来了，回头看当时我们没点儿信念和毅力，这企业也早就完了。

　　许多人对“蓝艺”指手画脚，一些领导来瞎指挥，我认为不符合实际的，损害企业利益的，我就坚决顶住。有一年县领导让“蓝艺”给别的企业贷款作担保，我就是不干，即使是县委常委会决定的这件事，我也不同意。我坚持说，常委会可以决定我这个国有企业经营者的去留，但不能决定企业是否作贷款担保。领导跟我拍桌子也没用，我就这玩意儿！

　　企业用人机制改革也有人来干预。上世纪80年代中期，我们还一厂多制呢，有国家干部、国有固定工人、合同制工人、集体工人，还有临时工。我来以后，在用人上很多领导来打招呼。我不管他们，干不好别怪我不给面子。当时有个干部是设计室主任却不懂设计，让我一下子给“免”回家了。企业都已经到了谷底了，我还养什么大爷啊！很多国有企业是怎么倒的？都是国有体制下遭挤兑的，不按经济规律办事，领导意志决定企业生死存亡。其实，不是国企天生该死，有这些弊端、这些传统势力，企业怎么能生存下去呢？

　　记者：像您这样对抗传统势力还未“中箭落马”，从另一个角度来说本地经济发展环境还不错。

　　孙宝库：是的，我很感激木兰县领导，这也是为什么不断有百万高薪邀请，但我不愿离开“蓝艺”、离开木兰的原因。我对员工们讲，孙宝库“两不想”———不想离开木兰，不想当官。我给自己的定位就是在“蓝艺”干好厂长这个职务。立身自不卑

　　记者：把当年资产只剩一把“白条子”的小厂发展成国内地毯业龙头，这十几年你在地毯上摸爬滚打的经历中，到底有多少艰难的自我超越是别人难以想象的？“蓝艺”一次次经历行业危机却愈挫愈勇，这种企业精神是否有你个人的性格烙印？

　　孙宝库：我到“蓝艺”当厂长之前，就听到别人说起这个厂子没有希望———累计亏损39万元，职工放假，企业处于干不起又黄不起的境地。但我这个人就是性格倔强，我觉得我一定能改变这个企业的命运，我从不言败，虽然在我来之前我还不知地毯为何物。从我来到企业那天起，我就没闲过，和设计人员一起设计产品、和销售员一起下海找市场。这中间我们经历了国内地毯市场严重疲软，这对我也是一次很大的挑战。但我觉得这并不可怕，相反却是一次机遇，多数地毯企业都关门下马就为“蓝艺”提供了市场空间，应该抓住这次行业“萎缩期”发展和壮大自己，这是不可多得的“天时”；“蓝艺”处于经济欠发展、富余人员多的县城，为劳动密集型产业的地毯业提供了丰富而廉价的劳动力资源，这是“地利”；经过企业的濒临倒闭，企业有了愿与“蓝艺”一起逆境崛起的员工，这是“人和”。有了这些，我们还怕什么呢？经过冷静分析，我们从这次大萧条中看到了“蓝艺”的希望。

　　“蓝艺”人确实有着自强不息的劲头儿，如果说与我这个当家人有关系，那可能就是窘迫的家境造就了我不怕苦的性格。1953年，我出生在木兰县城一个普通干部家庭，十口之家仅靠父亲微薄的工资来维持，母亲个性中的坚毅、质朴对我影响很大。那个时候家里没钱啊，我上学的学费钱都得靠学校减免，上学时用的本子、穿的衣服都是捡哥哥们用过的、穿过的。上学时，我最怕学校组织集体看电影，每到这个时候，我就背着书包往家跑，一脸泪水。直到上了中学，我才有了一件自己的衣服，穿上妈妈给我做的一件斜纹布的制服去参加演出。或许是这些苦难的经历，使我决心要为自己负责任，要努力地干出点样子。地偏心不远

　　记者：“蓝艺”偏居交通非常不便的小县城，原料和市场“两头在外”，没有资源优势，没有人才优势，没有区位优势，还守着地毯这样一个微利行业，如果从经济学的观点看，这个企业难有希望。但是“蓝艺”不但存活下来，而且活得有滋有味，这真是个谜。

　　孙宝库：从哈尔滨到木兰的这条路你们也看到了，太难走，憋在这样的地方做企业就得靠别的了。靠什么？靠国际化的视野，靠新技术、新工艺，靠现代化的管理。

　　我不是交通部长，但我架起了高速公路———信息化道路，用新技术、用信息化嫁接传统产业。传统产业的管理手段应该是现代的。手工胶背地毯是传统手工工艺产品，是劳动密集型产业。一家公司研制的电动织枪在国内地毯企业推广时处处受阻，有的地毯厂还要起诉他们。我们也引进这种技术和织枪了，但我们消化吸收得好，把应用中的一些关键点突破了，结果我们用织枪织的地毯不但速度快而且平整、美丽。小小的织枪一下子就使我们脱颖而出了，别人不敢接的急活儿，我们能接；别人用手工织的地毯质量不稳定，但我们织的地毯品质如一。

　　大概1998年，我到汉诺威参加国际地毯展览会，我在展厅里一遍遍地走，一个展位一个展位地看，真受刺激，那个CAD设计系统太神了。过去我们用手工绘图，十几名设计人员起早贪黑设计一个图案也要十几天，可在电脑上搞设计太容易了。我们花了20万元上了这套系统，还配置了高性能的彩色激光打印系统，过去一个人一个月的工作量现在只需2至3天就能完成了。我这儿财务电算化已经进行5年了，企业信息局域网已经建立4年了，这不但满足国内外客户的需求，而且引导了国内地毯图案的潮流。企业营销动态信息网的建立使国内外的销售网络连为一体，增强了反映国内外客户市场需求、售后反映的能力。现在订单都是从网上来的，弹指一挥间嘛，就定下了。这些都降低了产品成本而且信息更加快捷，生产力更加解放。以我的观点，传统产业采用现代高科技手段，这才是东北老工业基地改造中传统产业的出路。

　　“蓝艺”地理位置偏远，但我们和世界握手，在管理上也是这样，扁平化的。我们这儿每周二晨会，周五是晚会，所有信息通过开会或车间广播公开，信息传递链条短。说到底，“蓝艺”为什么不倒，就因为我们有世界级的眼光。以人为本

　　记者：在手工成分大的传统行业里，用工是一大难题，天津等纺织企业都有“一年土得掉渣儿，两年城市化，三年全部跑回家”的说法，蓝艺怎么解决用工问题，怎样“毯”下留人的？

　　孙宝库：1988年开始我就给每个职工过生日，送生日礼物。这缘于一种人本思想，因为最宝贵的资源是人，你不能说人不宝贵，把他当成负担，失业下岗，那是社会转型，人永远是第一宝贵的资源，所以得把人的潜能都挖掘出来。

　　我们现在订单越来越多，用工量也越来越大。在这个行当一直都是只招女工，但我们招工却是“夫妻同进城，男女我都要”，这一方面是订单需要，另一方面也是人本思想。我们为企业里的小姑娘找对象，为小伙子找对象，招工时优先招收女工家属。现在看，招来的这些男工稳定性好、有劳动热情、有积极性、干活儿效率高，实践证明我们招男工是成功的，极大地稳定了我们的女工，稳定了人心，我们的员工都能留得住。

　　别人都在搞主辅分离，我却在办社会。不是办社会不好，我们办幼儿园，把员工的小孩之忧解决了，企业的出勤率就上来了。我们的幼儿园对外开放，一年还能挣8万元到10万元。其实只要市场化运作，干啥都没毛病。你如果大包大揽，不讲效率、不讲核算，那你干啥都不对。搭上沃尔玛

　　记者：这些年来周围八大地毯厂几乎全军覆没，“蓝艺”却深藏一处独善其身，听说最近又成功打入跨国公司的全球供应链，成为世界500强沃尔玛的供应商，这对“蓝艺”绝对是一个标志性事件———被主流认可了，在未来竞争中增加了新的筹码，更有生命力了。您给我们讲讲这个事吧。

　　孙宝库：从去年下半年开始，我们通过一个代理商与世界500强第一名的沃尔玛接触。今年5月，沃尔玛美国总部的负责人到木兰来考察，交给我们一个很苛刻，实际上也是应该达到的严格标准的考卷，一共32条，具体到“一个车间多少人，必须多少个卫生箱，有什么救护手段”等等。回去后不久就给我们下试单了，首批2000米的地毯。现在已经加工完了，近期交货。搭上沃尔玛，就是骑上千里马，我愿意接受与高手过招儿这样的挑战，能打入跨国公司供应链证明我们是国际化的，和这些世界大公司打交道我们能长见识，而且能借此全方位地考虑企业未来的架构。编织美丽春光

　　记者：我们有种感觉，这个企业里到处都有孙氏痕迹，就连获得国家专利产品的设计也出自您之手，可是按现代企业发展模式可能要求您淡化个人色彩，怎么解决企业“一个脑袋”问题？

　　孙宝库：蓝艺的成长，从最初的那种破败一步一步走过来，可以说其中有很多我的努力。但一个负责任的企业领导人应该考虑怎样使企业常青。我曾多次在职工大会上讲，孙宝库不仅仅要造福于我们现在的蓝艺人，还要造福于后来的蓝艺人。我不行了，这个企业也跟着不行了，如果这样那是我的悲哀，是对我自信一生的最大打击。我尽量回避这样的结局，现在我们已经在一步步往这个方向努力，淡化人治，进行一些制度性建设。

　　记者：4000多人的企业集团平稳地退出国有、完成转制，却没有引起很大的震荡，这很难得。“蓝艺”是怎样平衡各方利益关系的呢？

　　孙宝库：县委、县政府对我们转制特别重视，成立了企业转制领导小组。去年9月工作组进驻企业后，着手资产评估、损失认定等等，然后所有职工一次性解除劳动关系，与企业建立新的劳动关系。我们没有搞人人入股，而是由企业法人代表、中层干部、管理人员、技术骨干入股。现在董事会、监事会都已建立起来了，企业转制也完成了。转制，对“蓝艺”来说是又逢春天，是一次新的机遇。

　　垡“蓝艺”新品层出不穷。

　　走进“蓝艺”的厂房，我们发现了一条哈尔滨的丝绸之路：一幅幅美轮美奂的织品，从这里走向波斯、中亚、西欧、东欧、北美……走向世界各地，这不分明是一条从木兰铺向世界的现代丝绸之路吗？

　　我们用“遥远的“蓝艺””来点评其发展条件。一般而言，“两头在外”的企业，必须布局良好的交通位置处，以便发挥运输的优势，才能做到大进大出。木兰在地图上很近，在实际中却很遥远，我们早6时从市区出发，从宾州开始就在沙石路上颠簸，然后在新甸坐摆渡过江，到了“蓝艺”时，已接近正午11时———我们真正感到“蓝艺”恶劣的交通条件。“蓝艺”每年近5000吨的运货量，就是在这种条件下展开的。“蓝艺”的遥远还在于他远离原料地、远离主要市场、远离同行业的产业集群。特别是远离集群几乎是致命缺陷。

　　当你看到“蓝艺”竞争对手们的发展条件时，你会倒吸一口凉气。比如天津的武清，集聚了近千家地毯厂，区位优势、交通优势、集群优势都远胜于“蓝艺”。那么“蓝艺”为什么能生存呢？

　　现代企业竞争中，有三大制胜法宝：成本领先、集中一点、差异化。能做到其中任何一条，企业就可以有竞争力。“蓝艺”通过CAD、织枪技术在成本上勉强可以抵消一部分交通劣势。更有竞争力是它走了差异化的道路，以品牌化的机织胶背地毯占据了市场优势，所以，它能以高于同行业30%国内市场价格和15%的出口交货价格笑傲江湖。本来，这种差异化可以提供15%以上的利润率，“蓝艺”之所以没有拿到这些，主要是被“遥远”的成本抵消了。

　　未来“蓝艺”会怎样，很大程度上要看它的差异化能走多远，能不能被对手赶超。总的感觉在它能接单沃尔玛后，有着重大的市场卡位意义，有“好风凭借力，送我上青云”的效果。从市场需求看，胶背地毯符合当代多样化、个性化的市场需求，有扩展的空间。随着哈萝路的修建，将有效拉近木兰与哈尔滨的时空距离，使它更好地接受哈市的辐射，降低一些成本。从体制上看，“蓝艺”平稳地实现了改制，摘掉了悬在头上的达摩克利斯之剑———应该说，孙宝库这些年没有像有些国有企业家那样中箭落马，“蓝艺”一步步向前发展，木兰县委县政府功不可没！他们更大的功绩是支持“蓝艺”在老工业基地振兴的背景下实现了从旧体制向新体制的过渡。

　　孙宝库和他的员工们编织着哈尔滨的丝绸之路，也编织着木兰小城富裕的梦想。我们衷心祝愿“蓝艺”：翻越每一座山坡、涉过每一道溪，追随每一道彩虹，去实现你的美梦。

　　本期点评：张玉斌（哈尔滨市经济研究所所长）