记者肖持刚实习生陈徽张聪娥 以3189名在册职工和2227名退休人员“国企”职工身份，置换全部企业现有产权的改制方式，为原西安电机厂赢得勃勃生机。从2004年1月13日西安电机厂整体改制工作划上一个圆满句号，到2004年6月31日短短半年的时间里，企业各项经营指标有力地显示了改制的成功效果：公司货款回收总额达到34007万元，与去年同期相比增长85.5％；工业总产值达到29229万元，与去年同期相比增长58.8％；主要产品产量213.5万千瓦，与去年同期相比增长56.4％；实现利润567.1万元，与去年同期相比增长2613.4％；
销售收入28241万元，与去年同期相比增长79.4％。
改制后的西安电机厂成为有限责任公司，公司名称为西安西玛电机有限公司，注册资本2000万元，由西安西玛电机有限公司职工持股会、上海塞迪进出口有限公司、吴江巨峰漆业有限公司三家股东分别出资1530万元、235万元和235万元共同设立。其中中层以上管理人员的出资占职工出资的30％，实现了国有资产的有序退出，职工身份发生了根本变化，不再保留国有企业职工身份。通过产权置换、职工身份转变、职工自愿出资入股，经营管理层持大股等积极探索，为深化国有企业改革写下了成功的一笔。
“对症下药”是西安电机厂改制成功的关键所在。原西安电机厂是一个从事通用电机生产的中小型企业，尽管其生产的产品有28个大系列、450多个品种、8000多个规格，其注册的“西玛”牌电机相继获得国家、部、省、市级优质产品称号和用户信得过名牌产品荣誉，但作为一家有着近50年生产电机的国有老企业，在行业呈完全竞争态势的市场争战中，机制不活、设备老化、管理手段落后、资金紧缺、历史包袱沉重、职工生产积极性不高等因素严重制约着企业的可持续发展和市场应变能力，致使企业生产经营逐步处于劣势地位。在企业改制模式选择中，厂党政班子一班人，清醒地认识到，尽管在市场竞争中暴露出种种弊端，但在这个科技含量并不太高，产品技术高度成熟，利润率只有4％－5％的传统产品生产领域，企业每一位员工的生产责任，技术水平，劳动生产率，都是企业兴旺发达的关键。以职工持股为主的改制方式也就成了一个必然和有效的选择。劳动者和股东身份合一的新公司，将劳动收入与资本所得有效地和谐、统一起来，使企业一系列管理制度、竞争策略得以顺利实施，为企业的长期生存与发展奠定了牢固的基础，以人为本，在改制后的企业里有了更深的产权意义。
西安电机厂以产权制度为核心的改革成功，同样具有“水到渠成”的意味。近几年来，企业在市委、市政府的领导下和有关职能部门的鼎立支持下，厂党政班子坚持以人为本的理念，在企业内部经营管理体制上进行了一系列的改革，为企业整体改革奠定了基础条件。为适应市场经济，体现“精简高效”的原则，该厂按照事业部制的初步框架，将企业原有的36个管理部门精简为12个部、将原10个分厂（车间）合并为4个分厂。同时进一步压缩企业行政管理人员，厂级领导由11人压缩为7人、中层干部由146人压缩为62人、管理干部由原来的400余人压缩为135人，职工从4000多人压缩到1800人左右，减少了管理层次、扩大了管理幅度，有效提高了工作效率。为改变国有企业“小而全”、“大而全”的旧框架，对污染严重、成本偏高，无效益的铸造分厂，电镀工段，锻造工段等进行了关闭，降低了企业制造成本。为实施“精干主体，分离辅助”的改革举措，他们先后成立了西安西玛运输有限责任公司、陕西西玛工贸有限责任公司、西安西玛物业管理有限责任公司、陕西西玛电器制造有限责任公司、西安西玛进出口有限公司、西安西玛小型电机制造有限公司和西安西玛模具有限责任公司，使其自主经营、自负盈亏。加大分配制度改革，对领导干部试行模拟年薪制、管理干部实行岗位工资、工人实行全额计件工资制，这一系列举措极大地调动了干部、工人的工作积极性，为企业的整体改制起到了有力的推动作用。
西安电机厂成功改制的范例给了我们这样的启示：产权制度改革是企业改制的核心问题，企业改制的模式选择应从企业的历史、现状和商品经营特点出发，“对症下药”。不断深化企业内部经营和机制改革将会使企业全面、整体改制起到水到渠成的效果。
