唐德胜

　　国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。深化国企改革必须在完善法人治理结构上有新突破。

　　国企形成有效运行机制须完善法人治理结构

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　　国企有效运行机制，应该体现在几个方面：有人对企业资产的保值增值真正负责，具有自主经营、自我发展的强大动力，具有自我约束、规范经营的内在要求。这几个方面都取决于企业有没有完善的法人治理结构。

　　传统国企的一大弊端是，企业国有资产名义上属于全民所有，但由于权责不清，实际上谁也不能对资产的保值增值负责，企业缺少自我发展的动力。为解决这个问题，我们先后采取了放权让利、承包经营责任制等改革举措，但都未能完全奏效，其原因就在于这些举措都没有理顺政府与国企的关系，仍然是政企不分、政资不分、政府办企业、行政干预不断。究其原因是企业没有独立的法人地位和健全的法人治理结构。只有建立健全法人治理结构，确立企业独立的法人地位，明确政府作为出资人的权利和责任，落实企业法人对国有资产保值增值的权利和责任，才能调动两个方面的积极性，共同推动企业发展。

　　能不能自主经营、自我发展，是国企有没有生命力和竞争力的主要因素和标志。要使国企具有自主经营、自我发展的强大动力，就要让企业的所有者、经营管理者和生产者的利益与企业的利益统一起来，使各方都能从企业的发展中直接获得与其贡献相称的利益。完善的企业法人治理结构，让所有者、经营管理者和生产者都能通过适当的形式，参与企业的经营管理，根据自己对企业发展所作出的贡献，依法享有各自的权益，这就使企业不仅具有了自主经营、自我发展的条件，而且具有了自主经营、自我发展的强大动力。

　　自我约束，规范经营，是国企有效运行的保障。而要实现自我约束、规范经营，就要在国企内部建立起有效的制衡机制。在完善的法人治理结构中，股东会、董事会、监事会和经理班子，以产权关系为基础，代理关系为纽带，各负其责，相互制约，大家共同对企业的利益和发展负责，从而确保企业规范经营。

　　国企产权多元化是完善法人治理结构的首要前提

　　法人治理结构源于企业资产所有权与经营权分离。一个企业的资产为多个人（包括法人和自然人）所有，就形成了所有者和经营者的关系。而为了维护所有者权益，必然要选择一种相应的组织设置或制度安排，这就是法人治理结构。反过来说，如果企业没有实现投资主体多元化，就缺少建立法人治理结构的必要条件。因此，法人治理结构是企业投资主体或产权多元化的产物。

　　从国有企业运行的实际情况来看，产权结构的单一性或“一股独大”，是完善法人治理结构的主要障碍。改革改制后，国企有三种情况：一是部分国有企业利用国家债转股政策，组建了有限责任公司或股份有限公司；二是部分国有企业通过资产重组，吸纳资本进入，包装上市，组建了股份公司；三是部分国有企业实行主辅分离，重组主业，并吸纳经营管理者和职工参股。目前，已改制的国企大部分按《公司法》要求逐步建立了法人治理结构，但还存在不完善的问题，有效的法人治理运行机制尚未真正形成，许多国企“只是换了牌子（由工厂改成公司），仍然还是老样子”。例如有的债转股企业，仅仅是银行由债权人变成了股东；有的国企虽然形成了多个投资主体，但由于都是国有法人股参股组成，实质上仍然是单一的国有产权；有的国企虽然形成了投资主体多元结构，但其中国有股权比重太大，目前国有控股企业一般都占到了51％以上股权，处于绝对控股地位。这种情况容易产生“内部人”控制现象。因此，如何进一步推进企业产权多元化，是国有企业深化改革、完善法人治理结构中的一个关键性问题。借鉴沿海等发达地区的经验，国有企业处于相对控股地位（约占20％至30％的股权）为好。同时，应当吸引外资和民营资本参股，从而形成混合所有制产权结构。

　　理顺国企内部关系是完善法人治理结构的关键环节

　　理顺企业内部各组织的关系，完善法人治理结构，关键是明确各组织的职能定位并建立相应制度予以保障。从目前情况看，法人治理结构普遍存在的问题是：有的股东大会不健全或者基本不发挥作用；有的董事会职能越位，包揽过宽，甚至雷同于行政管理机构；有的监事会作用发挥不好（实行外派监事会有较大改善）；有的经理层职责与董事会职责不清。同时，由于国企的特殊性，改制后建立了“新三会”，但“老三会”（党委会、工会、职代会）仍然存在，如何处理好它们之间的关系，特别是如何处理好党委书记和董事长的关系十分重要。有的国企党委书记和董事长相互不协调，以致影响到经营管理。现在有的国企董事长和党委书记由一人担任，这样虽然党委书记和董事长之间的矛盾不存在了，但把一个企业党务和经营管理的主要责任都集中于一人，一方面当事者压力过大，另一方面内部制衡弱化，不利于企业健康发展。要按照《公司法》和中央关于国企改革改制的精神，明确规定国企内部的组织设置及其职能、职责、权利、义务、工作程序等，使企业实现法人治理结构的制度化、规范化。（作者系省国资委党委副书记）