青年参考：创业“三忌”

　　赵延忱

　　创业要忌“高起点、大规模、快速度”。下面我就分别说说这三大忌。

　　一、速度快不得

　　投资创业要按程序办，这是不能违背的规律。

　　从我自身的创业经历中得出的经验就是：投资创业，产品制造，市场营销万万快不得。

　　1.快，断裂发展过程。

　　“治大邦若烹小鲜”。同样的道理：企业的成长同人一样，任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折， 至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力地、积极地、抓紧地、一件一件地去做。任何焦躁都于事无补。

　　2.快，打乱系统平衡。

　　企业全部活动的结果是销售收入。这个结果由若干个单元，在系统的平衡运动中产生。比如管理制度是驾驭其他单元 的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。王永庆有名言，叫“点点滴滴”，在管理上，要点点滴滴 追求合理化。如果你套用一套制度，或组织个班子花几天搞出一套制度，而不是从你企业的实际出发慢慢形成，那么，系统的 混乱比你想象得还要快。

　　3.快，破坏生存基础。

　　成功创业的愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来。愿望毋庸置疑，问题是，任何新的项目和新的领域都会有风险。 风险通常来自两个方面，市场的不确定性和所必须的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有 当冰山浮出水面，又有了可以把握的底数，方可最后下决心。

　　4.快，失去掌控主动权。

　　以营销计划为例。一个有规模的市场营销计划，在实施中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来的计划。如果 在执行中走得过快，就会与系统不能协调，直接碰撞的是：财务预算和现金流量；生产系统对新市场特点的适应；现有工艺技 术对市场细分的要求等等。这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。

　　二、起点高不得

　　在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来，生存下去的很少。

　　创业是一个事情的初始，初始的东西总是小的。

　　在经济生活的现实中，你会发现，企业的强不强与大小无关。小的未必弱，大的也未必强。日本的500多万家企业 中，中小企业占99%，和中国的情况差不多，而它们提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右。它们在激烈的市场竞 争中有着旺盛的活力，正由于是小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度。小是美，小是强，投资 从小开始是正路。

　　三、规模大不得

　　规模失当导致投资失败通常不易被人察觉，但它却是一个巨大的隐性因素。

　　不适当地扩大规模，其颠覆作用发生在三个致命处：一是把投资者本应该在实践中逐渐增长的能力，过早地推到了极 限，由此发生混乱与失控；二是对投资对象的内涵，本应该在成长过程中不断地加深认识和理解，却在一步迈大的过程中省略 了。三是绷紧了资金的链条，应该是宽松有余地的资金链条，被拉紧再拉紧，以至于完全没有松动的余地，一旦绷断则运转就 中断了。对于规模，不是说小就是好，而是要适当。什么叫适当？规模的适当相对于：

　　1.行业种类。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另 当别论。相反，搞农业种植养殖，小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。

　　2.市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时 间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。

　　3.开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的 规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难。规模设定就一定要与你在一定时期(比如一年)可能具备的市场开拓能力相适应 。

　　4.流动资金。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进账的那一天。这时，企业运转的耗 费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不断地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会 夭折。

　　5.管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程之中。比如管理费用，哪些绝对不可以发生，哪些要控制， 控制到什么程度，如何控制等等，都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相 适应，否则便将败于管理。