九万里风鹏正举

　　本报记者张秀巍

　　知己知彼

　　百战不殆

　　记者：企业的价值与资产质量、品牌影响力、盈利能力等因素直接相关。作为高管，您在接手哈药后一定会对这些方面有全面而客观的判断。您怎样判断哈药的价值？

　　郝伟哲：哈药集团已经创造了5个全国第一：一是经评估，哈药的品牌价值达106.35亿，是全国医药行业的第一品牌。二是哈药集团控股的哈药股份有限公司、三精制药均具有很强的投融资能力。三是哈药生产的双黄连粉针及作为青霉素替代品的头孢5号等主导品种产销量居全国第一。四是青霉素和头孢5号的成本和产、收率在全国最好、技术水平最高，达到世界先进水平。五是2005年哈药集团单项引进资金20.35亿元，创黑龙江省最高引资纪录。

　　记者：哈药不仅在国内医药行业赫赫有名，而且在消费者中有很强的品牌影响力，尤其在顺应时势的市场营销能力方面表现超群，但外界对哈药的担忧与质疑也很多。您认为哈药存在什么问题？

　　郝伟哲：最清楚车况的是司机。同样，对一个企业来说，最了解它的实际运营状况的应当是全体经营者。以经营者的角度看，哈药既有远虑也有近忧。哈药集团这几年的发展速度是比较快的，大约从2000年－2003年是高速成长期，但一个企业的发展是需要后劲的，这种后劲主要体现在品种、规模、技术水平以及经营管理等方面。在规模上，哈药集团是国内四大抗生素基地之一，但是我们现在已远远落后了，7－ACA、6－APA、7－ADCA三大母核的规模太小。国内最新的一项统计显示，哈药的7－ACA排名第5位，产量是300吨，而石药集团的产量已经达到1000吨，鲁抗的产量也达到了500吨。哈药青霉素的量就更少了，华药、石药、华兴都能达到1万多吨，哈药的青霉素大约只能排在第4位或第5位。石药三大母核的规模已经是全国最大的了，它的青霉素在内蒙古托克托已经达到年产1万吨，整体规模已经达到2万吨，而我们哈药不到4000吨。石药的VC也已经是全国甚至全世界最大规模。它主要就是靠规模，有着谁也比不了的规模效益。况且，医药行业本来就是规模效益比较突出的行业，尤其是原料药。在原料药上，哈药受规模制约已很明显了，而哈药集团的半壁江山恰恰就是原料药。

　　另外，在战略品种结构上，哈药也没有“重磅炸弹”。比如辉瑞公司和默克公司的部分药品营业收入都在5亿美元以上，阿克玛帕叮年销售额已经达到了97亿美元。目前，国内只有1个品种年销售在10亿元以上的，而我们哈药过去最好的情形也就是单品种年销售额5亿元，只有盖中盖和严迪曾达到这个数字，还有销售额2亿元、3亿元的，3亿元以上的品种一共不超过5个，但即使是我们的最好品种、国内比较好的品种年销售额也仅5亿元，与国外单品种5亿美元相比，差距还是太大了。我们全集团总共有2000多个品种，实际生产200多个品种，这200多个品种中如果有10个能达到10亿元年销售收入，哈药还会是现在的样子吗？这就是我所说的，我们没有“重磅炸弹”。原料药的竞争那么激烈，哈药不得规模之利，同时还缺少战略性品种，已有的制剂达不到“重磅炸弹”的要求，这些都影响了哈药整体竞争能力的发挥。

　　记者：几年前我们曾经以《哈药能否火下去》为题报道哈药的药品品种结构存在问题，那是在中国入世之初，我们对哈药走仿制国外药品路线和广告轰炸式营销的未来表示担忧。现在几年过去了，我们看到的哈药仍然以较高频率出现在媒体广告上，似乎也未见有独特新技术的药品亮相。您如何看这个问题？

　　郝伟哲：这两个问题确实存在。哈药的一个问题就是产品的科技含量低，这是全国制药行业的共性问题，目前国内有自己专利技术的药很少，技术含量高、有独特新技术、疗效确切的药物就更少了。这也是哈药的问题。现在，我们有技术的就是第一代，第二代、第三代头孢品种，在世界上具有一定的优势；哈药现在有专利保护的药品仅有双黄连系列，把双黄连中药变成西药制剂这是哈药的创举，但这个专利品种却很难被国外消费者认可。在国外，制剂都是白色的，溶于蒸馏水或盐水之后，颜色略白微黄。色基是国外判定针剂类药品内在质量的标准，而我们的双黄连溶于水后，颜色比酱油略浅，在国外没人敢用。当我们把双黄连里红色的东西提出来后，这药却没有疗效了，我们现有的技术还做不到将颜色提出来后疗效不减。我们的药品本身达不到这种技术要求，只能跟在别人后面仿制，在仿制药品市场上艰难地分得一杯羹。

　　还有市场问题。我们感觉到，哈药在两个终端上的竞争能力还不够强大。一个是医院，临床上我们卖不过“杨森”、“辉瑞”；另一个是药店，在这方面，我们对营销的感悟还不够，仍停留在设办事处、找独家代理、成立医药公司的水平上，我们的业务员现在只能做这方面的工作，真正能代表我们企业形象的、有专业药品知识的业务员很少。我们对市场的感悟和运营方式还比较陈旧。放弃广告拉动，业务员就卖不动了，现在靠的仍是哈药集团这些广告。这些年我们使足了劲，打造营销队伍，我们把有专业知识的人员都充实到里面，但是仍达不到外资企业那种营销队伍的水平。

　　山雨欲来

　　记者：我们已经进入了WTO的后过渡期，市场环境正发生着重大变化，外资进入中国医药行业的禁令解除了，国家对医药市场的管理更加严格、规范并不断与国际接轨，您如何认识当前的医药市场形势？您怎样分析和判断医药市场未来发展的大势？

　　郝伟哲:国际医药行业正在大规模资产重组，国际医药行业巨头们的能力和规模更加强大，技术更超前，新品种上市更加快捷。2003年世界制药500强前10位的大型集团，年平均增长率都在10.4%以上，已经和国内医药企业拉开了更大的距离。据资料介绍，我国在新药开发研制上市方面与国外的差距在30年以上，我国生产的药品97%是仿制药。国内医药行业目前正处于最兴奋时期，有几个明显的特点。

　　一是大增长：我国医药产业发展迅速，医药专家们预计，2005年，我国的医药市场年收入将达到400亿美元,到2010年将突破600亿美元，成为继美国、日本、德国和法国之后的世界第五大医药市场。经过20多年的快速发展，我国医药产业的生产能力已居世界前列，其中医药制剂加工能力位居世界第一，化学原料药产量排名全球第二。我国医药行业已连续六年生产、销售、出口创历史新高，每年以17%的速度递增，近两年超过20%。我国医药行业因为成长最快，已成为最具有投资价值的行业。

　　二是大调整：世界药业结构在调整，国内企业也进行着结构性大调整，出现了浙东南、长三角、环渤海等化学药品出口产业聚集地。从2005年开始，因受政策因素及市场理性、非理性竞争的影响，医药流通领域将出现新的竞争态势和格局，呈现出国内竞争国际化；单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争；从单纯追求市场份额竞争转向对市场快速反应能力的竞争；市场竞争转向直接争夺客户、争夺销售终端；产品竞争则转向品牌之争。

　　三是大洗牌：目前中国的药品市场中进口药品占20%，三资企业药品占30%，国有企业药品占50%。药品市场主要集中于城市，约占60%-70%。2005年我国医药流通体制改革将继续向纵深发展。企业面临国外资本进入，在规模、资本、网络、业态、效率、管理、营销手段等方面将受到来自跨国公司的挑战。医药资本结构、体制转换、市场格局、营销模式等都将重新进行洗牌。在变局中寻求新突破，将成为2005年制药企业发展的主旋律。

　　谋势与博弈

　　记者：我注意到您与很多企业家一样喜欢研读《孙子兵法》，强调谋势与博弈。具体在哈药的商战中，您是怎样谋“势”的？

　　郝伟哲：哈药集团当前最关键的事是要“谋势”和“博弈”。《孙子》曰：“故善战者，求之于势，不责于人”。又曰：“激水之疾，至于漂石者，势也”。所谓的“势”，就是根据战场上的实际情况，为创造和获取有利于我方取胜的要素而采取的权变行动。这种权变行动的依据是利益，“谋势”，就是谋取权变行动所创造的利益。总之是“胜兵先胜而后战”，胜在谋势也。企业之胜，也在于“谋势”，我们哈药集团要“谋势”，谋的是什么样的“势”呢？我认为，一要谋“市场之势”，二要谋“资源之势”，三要谋“文化之势”。同时在“谋势”的基础上，要敢于和善于进行“博弈”。“博弈”，就是将资源假定为有限的，这些有限的资源，在某一处分配多了，就会引起在其他地方相对地少。因此，“博弈”的本质是动态的你得我失，未必均衡，所以，“博弈”的本质是参与。无论竞争还是合作，都加入到一个大系统来。在竞争的环境中，“博弈”是不可避免的。竞争的过程往往就是“博弈”的过程。在市场经济条件下如果一个企业不会“博弈”或是“博弈”能力不强，就会在市场上失去生存和发展的空间。因此，我说哈药集团当前最重要的事就是要“谋势”和“博弈”，并要通过“谋势”和“博弈”赢得发展。

　　我们确定2005年为“整合创新年”，并提出从2006年开始到2010年我们的总体战略指导思想是：全面树立和落实科学发展观，以老工业基地振兴为契机，创新思维方式，准确把握市场机遇，强力整合资本与产业资源，以结构调整为主线，以技术进步为支撑，以加快发展和做优做强为目的，以抗生素上规模和生物技术及中药现代化为切入点，实施产品经营和资本经营同步并举战略，进一步提高企业核心竞争力，实现经济结构的优化升级，力争到2010年进入全国医药行业前三位，努力把哈药集团建设成为“国内一流”、“国际强企”。

　　以正和以奇胜

　　记者：在现代企业竞争中，发展战略至关重要。人们普遍关心的是，经过调整后的哈药集团在您和您的团队带领下，向何处发展？如何发展？您认为哈药集团当前最重要的事是什么?

　　郝伟哲：孙子云，凡战者，以正合，以奇胜。为实现我们确定的战略经营目标，哈药集团要重点走好“四条路”：

　　第一是走资本与产业相结合之路。实现资本与产业的结合，就是利用自己的资本与品牌优势，采取收购、入主控股与自己相关联、互补的产业，本着“低成本、低风险，高速度、高效益”的“两低两高”原则，以“拿来主义”进行迅速的扩张。2004年末我们哈药集团与中信资本、美国华平等签订了增资扩股协议，这项工作成功地为我们引进了超过20亿元的资金，并为我们哈药集团在未来5年间实施资本扩张战略奠定强大的基础。我们要以增资扩股为契机，迅速转变身份，从“防御”变为“出击”，在国内甚至是走出国门去进行资本扩张。在扩张上如果我们哈药集团能收购几个规模在十几亿元以上的企业，一夜之间我们哈药集团就可能成为超百亿元的企业，这要比做一个品种，花几百万元、上千万元来得更快。我认为这是我们哈药集团突破体制性障碍，实现产权主体多元化的重要途径。资本经营是企业经营活动的第一大类，生产经营是企业经营活动的第二类。我们必须通过实施资本经营，把哈药集团内部的资源进行分拆整合，改造一批公司，再造一批公司，上市一批公司，这样才能做大做强。这就是“资本与产业一相逢，变产生效益无数”的道理。这种结合是“重核裂变”式的效应，可在一夜间迅速达到百亿元的规模，这是一种借势借力发展的巧劲儿。

　　第二是走产业和产业相结合之路。产业与产业结合，可以使我们哈药集团产业结构整体升级，进而把同行业、同产业的巨鳄、医药行业的国际大亨和我们自己的产业联在一起，使我们哈药集团的产业、品种成为世界级规模，争取进入跨国公司行列，进入全球经济分工体系中，参与市场竞争，谋求发展和壮大。当前，国际上跨国公司正处于战略调整转移时期，抓住国际制药企业将产业链某些环节和业务逐步向中国转移的机遇，把半合抗、三大母核、生物制药、基因药物、蓝色药物、绿色药物等新药技术嫁接到哈药集团，把好技术、好品种，抢先拿到我们手中，做到与国外先进制药企业配套合作，力争使我们哈药集团和世界巨人同行并带动我们。哈药集团的传统产业一跃就能进入世界水平，跻身世界市场。我们哈药集团要以“做宽、做大、做长”为目标，进一步强化“自己的特色”：一是做宽市场，这就是国内、国际两个市场并举；二是做长产业链，以7个专业化生产基地为依托，通过拉长品种的上游、下游新产品，来延伸产品链条、企业链条和产业链条；三是做大支柱产品，在5年内培育5亿元以上品种5个；3亿元以上品种10个；1亿元品种20个。

　　第三是走工业与商业相结合之路。工业与商业的结合是一个互动、互助、互补、双赢的结合。我们哈药集团自诞生的第一天起就天生具备工商一体的优势，但一直以来我们在工商结合方面做得很不到位。在一个集团里有工有商并不就是真正的工商一体，工商一体的关键在于“结合”上，没有“结合”，工商一体只能是表面的，达不到互促互动的结合效果。工商结合就是工业以商业为依托，进一步扩大营销能力，实现以商业带动工业快发展的结合。同时，又是商业以工业为基础，以工业为商业运作的支撑，实现相互联动，达到双方协调发展的结合。走工业与商业结合之路，一方面要与集团外商业体系形成战略联盟，但更重要的是要做大做强我们哈药集团自己的商业规模。目前，我们哈药集团商业经营规模还不到20亿元，如果要实现50亿元的经营目标，我们哈药集团必须通过走工业与商业相结合之路，实现商业经营规模的革命性发展，由现在的区域连锁逐步扩大为全国连锁，并以此为基础，建立全国性的新型商业营销系统，有效地扩大商业经营能力和规模。

　　第四是走经济与文化相结合之路。在市场经济条件下，企业作为市场经济的主体，其生存和发展的目的就是为了追求经济效益的最大化。然而一个长寿的、大智大悟企业的胜利，不单是经济上的胜利，而是企业文化的胜利。企业文化是企业经营活动中干部职工所接受并共同遵守的价值观和行为规范。一个企业能升多高，能走多远，最终取决于其文化内涵。我们哈药集团要打造百年基业，就必须走经济与文化相结合之路，建立起“长治久安”的企业文化，注重通过企业文化建设，把企业文化的政治启迪，人格征服，体贴吸引，利益影响，共同愿景同企业的经济发展融为一体，使之相互作用、相互补充、相得益彰。在建设企业文化上，我打个比方说，就好比我们在一个屋子里炒辣椒，只要你进到这个屋子里，就得闻这个味道，就会被熏陶、被感染、被关怀。一个高境界的、优秀的企业文化能把职工培育成为鹤发童颜的大德者。一个成熟的企业，要通过文化建设使职工成为改革发展的第一受益人。要做到不从职工的口袋里抠效益，要让职工高高兴兴地在本职岗位上创效益。经济与文化相结合实质是政治文明、精神文明和物质文明的协调发展，我们只有把帮助职工的全面发展作为一种“双赢”战略常抓不懈，才能形成“人企价值共融，人企价值同增，人企价值并展”的“人企”协调发展，相互依存，相得益彰的“双赢”关系。

　　同气相求

　　同声相和

　　记者：我们知道哈尔滨曾有一批从行政管理局转体而来的“翻牌公司”，在市场的风吹雨打下它们中的很多已随见而逝。哈药却经受住了考验存活下来，挺起哈尔滨医药产业的脊梁。这背后“人”应当是第一决定要素。您如何评价您的这支团队？

　　郝伟哲：有的媒体朋友也曾问过我，“哈药的最大优势是什么？”我认为，哈药集团的最大优势就是有一批用生命干事业的企业家。君子同气相求，同声相和。这与许多国有企业选人不准，用人不当，走马灯似的换人可以说形成了鲜明的对照。十几年前，哈药集团选准了一批优秀的企业经营者，他们做人非常优秀。哈药与国内同行中的强势竞争对手在战略上的规划和调整都有差距，但我们最大的长处是团队能力非常强，这种团队精神是很难得的。没有他们，就不会有今天的制药六厂、三精制药、哈药总厂这三套拉着哈药一路快跑的车。现在还杀出一匹“黑马”，就是哈药集团医药有限公司，预计明年它的利润就能达到4000万元，营业收入也能超过20个亿。十几年来，哈药集团一直放手让他们去干，而且一干就是多年，依靠他们带出了一支凝聚力强而稳定的专业技术队伍和职工队伍，依靠他们哈药才创造出了今天，我相信他们也将创造哈药的明天。

　　走出“缺陷美”

　　记者：坊间曾流传一种说法，哈药有着“缺陷美”，意指哈药各子公司和分厂相对独立，尽管没有法人资格，但在经营运作上分属独立王国，集团公司控制力较弱。您如何理解这种“美”？“新哈药”还将保持“缺陷美”吗？

　　郝伟哲：“缺陷美”是历史形成的，这方面现在存在着许多问题，只能通过整体规划，靠资源整合来解决。这种“缺陷”体现在很多方面，比如内耗，同品种竞争问题、品牌问题。把权利都下放到各个企业会出现很多问题，我们感觉到这么做资源浪费很大，相反，需要的是全面的整合，包括品牌的整合，品种的整合、研发和技术的整合、营销网络的整合等等。前几天，在全集团的上半年总结大会上，我提到了一个品牌控制力的问题，所属各个企业在这个问题上不能“小心眼”，必须从集团整体利益出发，决不能站在自己的一亩三分地上看问题，必须服从集团的整体核心利益，维护一个更大的品牌，减少内耗，形成合力，共谋发展。哈药集团的资源整合非常重要，如果资源整合不好，我们失去的利益会非常大。增强集团控制力在操作层面困难很多，各子公司都分散惯了，习惯已经形成了。在保护他们的积极性的同时实施资源整合，这很难，可能要用很长一段时间。

　　采访手记：

　　翻开哈尔滨工业发展史，到上世纪80年代中期，医药工业还仅占全市工业总产值比重的3.6%,那时制药人的鸿鹄之志，还无法引起人们尊敬的目光。此后又10年，哈药已“初现峥嵘”，但在能否将医药列为支柱产业问题上人们仍旧莫衷一是，很少有人想到今天它会取代当年的几大“金刚”，成为哈尔滨工业的“擎天白玉柱”之一。时光荏苒，作为哈尔滨制药业的龙头，哈药集团不仅自身不断迈上一个又一个新台阶，同时又成了一个名副其实的“大孵化器”和“集聚晶核”，催生了哈尔滨医药产业集群，哈尔滨医药集群中近百家大大小小的医药企业几乎都与哈药有过丝丝缕缕的联系。在过去20年中，市场经济的洗礼，南方军团产品的波浪式冲击，使哈尔滨倒下了一大批企业。处在同样环境下的哈药集团却能够异军突起，最主要靠的是什么？人，是生产力中最活跃、最重要的因素，一个成功企业的背后，必然有一个英雄的故事。哈药是一个团队，是一组群雕式英雄的故事。郝伟哲是这组群雕中的一员，是仍在哈药奋斗的决策者和执行者之一，2004年哈药重组后，历史也把他推到更为重要的位置。“三分自是多英俊，又显东吴陆逊高”，2005年上半年，哈药集团销售收入45.05亿元，位列全市规模以上工业销售收入额前十名之首；实现利润3.6亿元，居全市规模以上工业第一位。由此，我们期盼着，新的领导集体带领哈药再攀新高峰。

　　哈药集团有限公司是国有控股的中外合资企业。拥有两家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和29家全资、控股及参股公司。2005年销售额预计将达到100亿元以上，是全国500家国有大型企业集团、120家大型试点企业集团之一。哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗、医药流通七大产业领域。共生产抗生素原料药及粉针、中成药、中药粉针、综合制剂等7大系列、20多种剂型、1000多个品种。科研开发实力雄厚，拥有一个国家级企业技术中心，以及生物工程药品、抗生素、现代中药、新型制剂等五个研究中心。哈药集团所属生产企业已通过GMP认证，主要流通企业已通过GSP认证。哈药集团在全国30余个主要城市建立了130多个销售办事处，并拥有120余家零售连锁药店，形成覆盖广、功能强的营销网络。部分产品已打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场。

　　郝伟哲，1952年3月生。1969年中学毕业后即进入哈尔滨制药二厂。他从普通制药工人起步，至上世纪90年代进入工厂最高管理层。2004年11月至今，他出任哈药集团党委书记、董事长。

　　从现代管理学角度讲，一个企业盈利能力的表现，主要取决于“两个过程、一个内容”。两个过程是发展战略的制定过程和发展战略的执行过程，内容是发展战略自身。如果发展战略的制定和战略的内容是科学的，那么这个企业就有了一半的成功可能性。另外一个更为重要的事情是策略的执行过程。如果执行力有问题，那么再好的战略也只能是纸上谈兵。

　　哈药重组后，正面临着国内外更加严峻的市场形势，中国进入了加入WTO的后过渡期，外资进入医药领域更加顺畅。从日本、韩国等加入关贸总协定时的历史看，保护期结束前后，往往是企业购并和价格竞争最为惨烈的时候。所以哈药管理层对医药市场“大增长、大调整、大洗牌、大变革”的形势判断是完全正确的，这是他们科学地制定发展战略的基础，尽管哈药重组还有一些变数，但购并本身是哈药全球化的必由之路。从哈啤国际化道路的经验看，经历与国际金融资本整合这一环节也许是国企重组最现实的选择。理论研究表明，企业的行为往往没有最优、只有次优。

　　“成本领先”、“差异化”、“集中一点”是现代企业发展的三个主流战略。目前在抗生素生产领域，哈药走的是成本领先道路，包括钙制品、中成药等。这条路走下去会越来越难。随着中国劳动力成本、环保成本上升、人民币汇率变动等，除了国内华北军团、长三角军团，我们可能还要面对来自印度等发展中国家的竞争，所以向差异化方向发展应成为哈药集团更为重视的环节，但靠广告营造差异化的时代已属明日黄花。哈药应当提升集团自主研发水平，增加科学研究与实验发展上的投入是一种选择，加入辉瑞、默克等公司供应链并开展代工生产，逐步走向自主设计制造还是一种选择。

　　从策略的执行过程看，哈药过去由于是捆绑上市，客观上形成“大而全、小而全”，资源浪费很大。此外同业竞争、内耗等也不同程度存在，从资源管理角度讲，是很不科学的。存在必有其合理性，这种“缺陷美”可能符合当年的历史，调动了分厂的积极性，在哈药集团内部形成了“千帆竞渡、百舸争流”的局面，促成了哈药的快速成长。但在国内医药界快速整合、价格竞争日趋激烈，消费者成熟度不断提升的今天，这种“缺陷”肯定不再“美”了。特别在哈药强化成本领先战略后，不能让这种现状再持续下去了，整合是当务之急。而整合最为重要的是处理好、平衡好现存的各种利益，对哈药而言，这比策略的制定更难。调整利益弄不好就会让主事者“出师未捷身先殒”。古人云，为将者要“智、信、仁、勇、严”。哈药重组，考验新班子的决策力，更考验其执行力。