鸿国：变革中的涅磐

　　【南京日报报道】鸿国集团三位领导者陈奕熙、李伟和缪炳文十年如一日的合作关系引来众多人好奇地发问：“为什么三个人能合作到今天？”

　　为什么？在他们看来，志同道合是长期合作的基础。三个人在1984年就已经认识，在20年的相交中，有了浓厚的感情基础，学会了互相理解与尊重。

　　更关键的是，企业从创业伊始，就自觉超越泛家族化管理，实现战略性决策与经营性决策分离。在接受某次采访的时候，集团副董事长、副总裁缪炳文曾谈到1998年金鹰大酒店9楼阳台上他们三人的一次谈心，这是深夜十一二点，在讨论了企业未来的理想、企业经营方式后，他们聊到了规则的问题。工资该怎么定？个人和公司间什么关系？家里要用钱能不能问公司要？亲戚能不能进公司？个人贷款公司能不能作担保？什么事情要一票否决，什么事情要少数服从多数？……很多旁人觉得朋友间不便启齿或是很伤感情的事情，都在这次谈心中确定。

　　随着企业规模的扩张，公司大量地引进职业经理人，最初确立的董事会领导下的总经理负责制也得到不断的完善和细化，建立了董事会领导下的总经理目标责任制。制定总经理年度必须达到的三个硬指标：净利润、应收账款、库存商品，三个软指标：销售额、品牌形象、内部管理。在此前提下，董事会授予总经理更大的经营管理权限。这种制度的确立，使得鸿国走出了中国一般民企难以超越的泛家族化的管理思维。

　　企业制度的完善，便利了2003年鸿国集团下辖的鸿国国际在新加坡上市。上市又进一步推动了企业规范向国际化靠拢。最明显的，体现在企业决策机制的变革。根据国际规则，一个公众公司的董事会成员中要有1／3以上的独立董事，鸿国国际聘请了三位独立董事，其中新方两位，中方一位。新方独立董事一位是约翰陈，其身份是新加坡国会议员，他也是新加坡前交通与信息技术部部长和国家发展部部长；另一位是ChandraDas，是新方NUR投资与贸易有限公司董事总经理，也曾担任新加坡国会议员和贸易发展委员会主席。他们和中方的独董一起，将对整个公司的经营和盈利数据进行审计。独董不仅要对原始股东负责，同时要对广大的投资人负责。如果说，过去鸿国集团是自我监督的话，现在则转变成国际知名的会计师事务所以及独立董事的外部监督。

　　鸿国人主动而又坦然地接受着一次次制度的革命。在制度转型的背后，让人看到了一个快速成长的新生代民企进军国际的胸怀与魄力。

　　(编辑暴雪)