国美的19年历程，实际上就是一个不断的创新的历程。概括来说，国美的创新历程可以分为三个阶段：第一个阶段，从1987年到1994年，可称作“本能式创新”，没有可供借鉴的模仿对象，只能是“摸着石头过河”。第二个阶段，从1994年到1998年，可称作“学习式创新”。黄光裕1994年参观日本时，知道了“连锁”一词，由此他立即组织国美人员有计划地出国学习国际最先进的连锁经营经验，然后再结合我国具体情况和国美具体问题，“洋为中用”，逐步形成了自己独特的经营模式，并汇总成为《国美电器经营管理手册》，这个时期
可以说是国美“系统上的创新”。第三个阶段，从1999年至今，可称作“实践式创新”。国美在地域扩张和多元化发展中，为保持自身的竞争优势，不得不招招领先，不仅是招数上、战术上，尤其需要在发展策略和发展方向上，必须要领先于对手，这个时期也可以说是国美“战略上的创新”。
国美在北京珠市口创业时，如何从国营大商场里“吸引”来一些顾客，这是当时的首要问题。那么，国美拿什么来“吸引”呢？“薄利多销”是国美的立店之本。黄光裕追求的不是单件商品的利润，而是总体利润，以“量”取胜。事实证明，由于国美当初坚持了“量”，货卖得就多，消费群体自然也变大，市场占有量也就自然大了，这就为以后的市场争夺打下了坚实的基础。从某种意义上来讲，高利润率与总体利润值实际上就是“短期收益”和“长期发展”的两种商业理念。
