太化二次创业的动力之源

　　人才是企业竞争制胜的关键。近年来，太化集团积极推进“三百”人才工程建设，以建设一支高素质的人才队伍为企业发展的第一要务。集团以人为本，全面贯彻科学发展观，不断提高企业核心竞争力，从根本上促进了大改革、大发展，促进了太化的第二次创业。2005年，太化实现销售收入25亿元，比上年增长38．8％。企业跻身中国石化百强之列。

　　突出事业留人、情感留人、精神留人，积极探索用人机制，把人才强企战略作为推

动“二次创业”的动力源泉

　　努力选拔造就一大批适应企业改革发展需要的各类高素质人才，对搞好国有大中型企业，全面提升企业核心竞争力，实现太化大改革、大发展、“二次创业”战略，有着特别重要的意义。

　　2003年，太化集团新班子上任之际，正是太化最困难的时候。专业技术人才流失，人才队伍不稳，人心浮动。“九五”以来，太化的专业技术人才中，高中级专业技术人员流失人数总计有220人。其中，高级职务17人，中级职务203人。流失到省外24人，省内196人。

　　在企业改革脱困发展的新形势下，如何尽快建立人才使用培养的新机制，依靠人才强企，促进企业大发展，这是摆在太化新领导班子面前的一项重要任务。太化树立了“人才资源是第一资源”的人才观，从加快发展的现实要求出发，打破陈规，匡正用人导向，并作为搞好企业的突破点。

　　在建立用人新机制的过程中，太化更注重事业留人、情感留人、精神留人。他们认为帽子留人、待遇留人，体现了用人机制的“硬件”，而事业留人、情感留人、精神留人，则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相成的，抓好了软件，有时照样能起到与硬件同样的效果。特别是在太化改革脱困发展任务繁重，企业经济困难，职工待遇偏低，干部队伍尚未实行年薪制的情况下，企业只能尽量降低使用人才的成本，在物质硬件难以满足人才队伍物质需求的同时，只能在“软件”上多做文章，通过尊重人才，积极关心、培养和使用人才，注重为他们创造心情舒畅的精神环境。大力营造人才施展智能、释放潜能的环境，吸引优秀人才、紧缺人才。让愿意报效企业的人才、企业挽留的人才都能真心、安心地在太化这片热土上创业，施展才华，实现自我价值，解决企业人才缺乏的问题，努力形成“人才以企业发展为己任，企业靠吸引人才而发展”的双赢互动局面。

　　从三个方面入手，创新人才工作机制，实现人才资源向人才资本转变

　　一是从制度建设入手，创新人才工作机制。围绕盘活存量人才、开发实用人才、造就拔尖人才、引进急需人才、激活各类人才等人才资源转变为重点，不断创新人才工作机制。他们深入开展人才统计摸底工作，启动“十一五”人才规划，建立企业人才库，从吸引、培养、用好人才三个环节入手，创新人才工作机制，实行“三百人才”战略，即：培养100名高级管理人才、100名高级煤化工科技人才、100名适用型煤化工技师。大力引进人才，招聘100名本科毕业生、20名研究生、10名博士生，构建太化人才网。岗位培训与科研院校培训相结合，培养企业发展需要的高、精、尖复合型人才、操作技师，持证上岗技术工人培训率达百分之百。

　　二是从教育培训入手，加强人才能力建设。围绕生产经营、改革发展的实际需要，落实培训计划，分解培训指标，落实责任部门，采取岗位学习和脱岗培训等方式，通过职工大学培训或与高等院校联合办学的方式培养基层单位需要的人才。从企业实际出发，坚持分类指导，开办了厂处级领导干部培训班以及法律、审计知识、效能监察、安全环保、特殊工种等多种专业培训班。一年来，累计1000人次参加了各种新知识、新技能的培训。

　　三是从选拔使用入手，开发现有人才资源。突破唯资历论、唯学历论的用人观。把人才置身于大改革、大发展中去认识，去评价，以为企业创造价值和效益大小来衡量。大胆启用新人、能人。经过考核，调整了基层十几个单位班子中近40名干部；为基层单位选拔了10多名财务总监。突破相对封闭的用人观。引入竞争机制，从过去相对封闭的内部管理向有序开放的公开竞争机制转变，分层次抓好用人机制作用的发挥。在公司机关改革中，经过推选和公开招聘，从基层选拔了一批年轻有为的骨干充实到公司的党政管理机构中，促进了整个集团公司管理层的知识化、专业化、年轻化。在基层企业改革的同时，推行新的用人机制。引进人才与内部选才相结合，实行竞聘上岗，岗位工资制，用新机制巩固改革成果。

　　王若群 李卓娉(来源：山西新闻网 山西日报网络编辑：徐舜)