做精做强以强取胜——阳煤三矿依托项目管理实现二级管理的实践

　　项目管理，找到一把开门的“钥匙”

　　春暖花开的季节，记者来到阳煤集团三矿。在这个建矿50多年的老矿，记者看到了这样一幕：老树发新枝。“项目管理”擎起了阳煤三矿“做精做强、以强取胜”的风帆。

　　矿长崔建军告诉记者，面对人多与资源衰减、产权制度单一与职工主人翁意识不强

、先进的管理理念与落后的管理方式三对矛盾，阳煤三矿以项目管理为依托，以产权制度改革为突破口，由点到面，用不到两年的时间，实现了由三级多井口管理模式向二级管理模式的彻底转变。从今年1月起，二级管理模式在全矿全面推行。

　　二级管理取代三级管理，就是变垂直行政管理为扁平化管理，使复杂的管理变为简单的管理。

　　记者从网上查阅了扁平化管理的相关条文：在新经济时代，面对着不断变化的外部环境，传统的层级组织结构无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此，需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展。扁平化管理就是在这种情况下，凭借着日新月异的信息技术的支持，不断地得到发展，并在实践中被完善。

　　二级管理，催生了一个比较完善的激励与约束机制。这正是我省国有企业改革发展的一个方向。

　　二级管理，构建新的组织模式

　　现代产权制度的要求是归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。有人形象地说，国有企业产权不清的后果是“花公家的钱，谁也不心疼”。产权主体明晰和多元化，实质就是利益主体多元化、分配主体多元化。

　　在一股独大的国有煤炭企业，怎样探索产权主体多元化？阳煤三矿找到了一个载体：项目管理。他们以建立现代企业制度为要求，在经营机制上以项目管理为依托，在服务质量上以专业化一体管理为依托，实现投资主体多元化、职工收入多元化、组织结构扁平化、经营模式市场化，构建二级管理模式。

　　过去，阳煤三矿是裕公井、竖井、二号井、工程区“三井一区”的井区建制，实行的是矿对井区、井区对队的三级管理。这个模式运行的最大弊端是，很多岗位形同虚设，岗位效率低下。

　　在企业面临的三对矛盾日益突出的严峻形势下，阳煤三矿施行“拿来主义”，借鉴省外企业实行项目管理的经验，2004年4月，在工程区开拓一队进行“项目管理”试点。

　　试点把“让职工真正成为企业的主人”落到了实处。开拓一队改制为第一项目部，按照经营层控股、经理持大股的原则，全员参股买断设备和材料的部分使用权。项目部的股本结构中项目部经理层股比为50％。全员筹资48．15万元，用于买断材料、设备的部分使用权，实施自主经营、自我管理、自负盈亏、自我发展。实行项目管理后，项目部成为相对独立的经营实体，按照市场化运作，实现了甲乙双方的合同管理。

　　改制当月，第一项目部职工人均工资2010元，比3月份提高了225元，实现利润223756元，每股分红4．65元。

　　试点成功，推进了改制的步伐，当年6月，工程区所有队组合并改制为5个项目管理部。9月，采煤队开始推行项目管理。

　　2004年到2005年，通过整合，完成了机电专业化一体管理。2005年8月，取消原工程区建制，成立掘开项目总部，完成了掘开专业化一体管理。2005年12月，完成内部机构重大调整，取消3个井口建制，成立采煤项目总部，实现了采煤专业化一体管理；将辅助车间变为工区，辅助单位实行了一体化归口管理。

　　矿对项目部实行单价结算、完全成本核算。矿上成立项目结算中心，把以前有关职能部室的业务全部集于一身，代表矿上与项目部结算，减少了中间环节，提高了工作效率。

　　通过项目管理这只“有形的手”和企业内部市场这只“无形的手”，矿与各基层单位、各基层单位之间形成了互相供求、等价交换的关系，这种关系体现为模拟市场运作，实行有偿服务。

　　多重效益，源于崭新的运行机制

　　实行项目管理，全员参股买断设备和材料的部分使用权，只触及了产权制度改革的“冰山一角”，但在煤炭行业这样的特殊企业，产生的效益依然是多方面的。

　　三级管理变为二级管理后，阳煤三矿原三井一区的34名科级干部转岗或下岗，这是管理层次减少的最直接体现。项目结算中心取代了繁杂的中间环节。减少管理层次，简化办事程序，提高办事效率，这是改革带来的变化之一。

　　项目管理，让职工“当家做主”变成了实实在在的东西，全员的经营意识和节约意识体现在工作的每个环节。这是改革带来的变化之二。有的采煤队过去只管出煤，不注重消耗和回收，如今人人都算投入产出账，追求效益的最大化。

　　项目部买断设备的使用权后，一方面通过提高单位时间内设备的利用率，多打进尺、多出煤，因为设备租赁按天数计算，每天打1米或10米进尺，出10吨或100吨煤，支付的租金都是一样的。另一方面，通过精心保养设备延长其使用寿命。在减少企业投入的同时，国有资产实现了保值增值。这是改革带来的第三个变化。

　　职工收入的多元化是改革带来的最大一个亮点。这正是激励机制的最集中体现。综采五队2004年9月1日起，在K8105工作面实行项目管理，到2005年工作面结束，生产工效比计划提高了13．75吨／工，计划315天，实际用了231天，支出2437万元，盈利70万元。每股分红43元，人均增加收入3900元。

　　本报记者崔新龙 (来源：山西新闻网 山西日报网络编辑：张星秀)