架构行政管理规范:解读秭归国税局绩效管理机制

　　荆楚网(湖北日报)

　　策划：郑宣

　　文:郑家裕 邓明阳 柏发全 刘紫荣

　　近年来，秭归国税收入节节攀升，先后突破四千万元、五千万元大关。今年前5个月又实现收入2662万元，较上年同期增长24%。

　　在秭归国税局，学习蔚然成风，干部职工踊跃报名参加各类职称、学历学习和考试。这个百人基层税务机关取得大专以上文凭的已达91%，获得省局以上岗位能手的有7人，市局以上能手有13人，25人取得稽查等级证，33人取得计算机等级证。今年又有64人自愿申请参加省市能手考试。

　　如今，在秭归国税系统，人人坚持上下班打卡，开会时不会听到手机响，办公楼内不抽烟，出门关灯，每一间办公室都能保持清洁整齐。

　　这些变化，缘于管理创新，缘于该局从2004年8月起全面导入绩效管理机制。

　　将绩效管理引入公共行政领域

　　绩效管理原本是一种先进的企业管理手段。它以员工的发展为出发点和归宿，让员工充分参与组织的管理过程，最大限度地提高员工和组织整体的效率，在实现组织目标的同时，实现个人价值和职业生涯计划。

　　能否将这一企业管理机制引入公共行政管理呢？秭归国税局局长向泳安说，该局推行绩效管理是一个不断探索、不断发展的过程。最初的目的是为了解决在提拔任用干部时，考核没有依据，考核过程和结果不透明，很难令人信服的问题。为此，2002年，他们推行了组织考核日常量化法，让组织考核在事前进行。对干部在日常工作中，有突出业绩和重大过错的进行量化记载，年终汇总得分，予以公示，并作为考核的依据。2003年初，他们进而开展绩效评价，进行全面的工作量化考评，绩效评价结果作为干部提拔，竞争上岗，公务员年度考核的重要依据。从2004年8月起，他们开发了绩效管理信息系统，全面推行绩效管理，形成了比较完善的绩效管理体系。

　　进入秭归国税局的绩效管理信息系统，一个用50万字架构的行政管理规范呈现在我们面前。该局将税务行政管理工作全部纳入绩效管理范畴，设置87个职能性岗位，明确规定每一个岗位的职责、目标、工作流程、考核和奖惩措施。上至局长、下至基层税管员，分别对应各自岗位，接受量化考核。

　　其中，绩效考评是推进绩效管理的核心内容，干部的德、能、勤、绩、廉在考评中体现为绩效结构、素质结构、智力结构、能力结构四部分。绩效结构是干部工作业绩的反映，重点考核岗位职责、公共事项、组织收入的完成情况；素质结构是干部精神境界、道德品质和思想追求的综合体现，包括求实性、纪律性、廉洁性、原则性和责任感；智力结构考核干部知识水平，包括文化知识、专业知识、个人特长及知识更新；能力结构是指干部社会活动的本领和各种心理特征，包括写作能力、行政能力、综合分析能力、创新能力、税收业务技能、计算机操作技能等。绩效结构、素质结构、智力结构、能力结构分别按照60分、15分、10分、15分确定分值，体现了以工作业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的干部评价标准。

　　干多干少，大不一样

　　“干多干少一个样”，这个公共管理中“老大难”问题，因推行了绩效管理，在秭归国税局不复存在。打开该局的绩效管理系统，百名干部的绩效排名历历在目。

　　该局采取科学的办法推进绩效管理。一是设立指标，帮助干部树立标杆。越是定量的标准，越能准确地反映工作的好坏，越能帮助干部明确努力方向。对工作质量考评中，他们确定每项工作记分标准，实行量化考核。比如征管质量确定了按期申报率、税务登记率、欠税增减率、处罚率、滞纳金加收率、入库率等指标；税收收入考核确定税源预测准确率，计划完成率、个体税收增长率等指标；在智力结构的指标中，他们根据与税收工作的关联度确定学历指标不同的分值，与税收关联度强的分值高；在能力结构指标中，确定稽查等级证、计算机等级证、各类业务能手等考评内容，并根据所取得等级、层次确定不同分值，引导干部学习税收业务，提高税收实践工作能力；其它知识和能力也设一定分值，如体育、文艺特长等，鼓励人的全面发展。

　　二是跟踪督导，重视实现目标的过程。在推行绩效管理过程中，从定岗定责到任务流转，从绩效考评到绩效反馈实行全过程跟踪。比如，在工作考核上，我们实行网上考核与实地抽查相结合，采取个人自评、部门初评、县局总评的三级考核，按月网上公布考核结果；在工作任务监控上，对每一项工作都制定流转程序，即使临时性工作也通过任务下达、受理、处理、反馈、销号的程序进行，使每个人的任何行为都按程序操作。同时，为了掌握干部的工作动态，管理系统实行上下班打卡、外出申请、请休假申请、加班申请、工作日志、工作提醒等制度，使每个干部都能随时掌握全县国税干部去向和工作情况，变过去由领导监督为群众监督。他们还规定了148种过错责任追究项目，对出现过错责任的，按照一一对应的方式进行经济惩罚、行政处理等追究。上述措施的实施，实现了对工作过程事前、事中、事后的全程监控。

　　三是适时绩效反馈与沟通。绩效管理的过程就是领导和干部持续不断沟通的过程。每年年终，个人进行全面总结，部门负责人根据绩效得分及个人总结，有针对性地下达评语，指出其优缺点和绩效改进建议。开展绩效面谈，对绩效变动较大，特别是下降20名和绩效得分在倒数后5%的，作为重点面谈对象。去年该局领导先后与47名干部进行了面谈，提供纠偏建议，帮助干部正确认识自己，找出存在差距，消除思想障碍，制定和落实绩效改善计划。

　　该局绩效排名是动态的，每月都会有变化，使每个干部都知道自己在整个团队中所处的位置，对名次靠前的是一种鼓励，对排名靠后的是一种鞭策。绩效结果与干部收入挂钩，绩效排名作为干部提拔、评先表模的依据。只有年度绩效排名在前30名以内的，才能在公务员考核中评为优秀。去年，信息中心干部颜复贵连续两年绩效排名在一般干部中位于前十位，被提拔为信息中心主任，征管股谭旻也因绩效排名高被提拔为征管股副股长。

　　“能上能下”，水到渠成

　　去年，由秭归国税局茅坪分局探索出的“个体税收征管十法”在宜昌市范围内推广。今年3月，其经验又刊登在《中国税务》杂志上。

　　据介绍，探索出这一做法的是从该局稽查分局岗位退下来、如今担任茅坪分局片区个体税收征管员的王祖扬。

　　该局负责人说，一个从副科级领导岗位上退下来的干部能有这样的作为，这在以前是不可想象的。

　　推行绩效管理后，干部能上能下，已是水到渠成的事。该局每年都要进行一次竞争上岗，城乡交流的干部都在10人以上，中层干部退下来不再需要组织做工作了，交流到乡下的人也没有人找组织讲条件。在今年的双向选择中，年近50的张强由城区交流到香溪分局工作，没有怨言，认为交流到乡下工作，换个工作环境是好事，决心重新学习税收业务，努力做好本职工作。今年前两个月他的绩效排名上升很快，在全县名列第5名。

　　茅坪分局局长谭兴华说，“现在的领导比以前好当了，每个人的工作职责都是明确的，再也不需要天天派工了，也不需要时时盯着大家在干什么。因为网上聊天的人没有了，无所事事的人少了，一线干部每天工作动向网上一目了然，全都在征管一线开展税收宣传和纳税辅导。”