春润无声花开有形

　　春润无声花开有形

　　深圳发展银行深圳分行锐意改革呈现今昔之变

　　历经20年风雨

　　历程的深发展，近年来在金融市场上异常活跃，其改革与发展变化的轨迹再一次聚焦了世人的目光。作为总行在深圳的大本营，深圳发展银行深圳分行凭借全行有利的发展形势，锐意改革，苦练内功，在不到两年的时间里，就将一个曾经问题缠身的包袱分行改造成为一个欣欣向荣、经营面貌持续好转的银行。近日，记者走入深圳分行，亲历了这种今昔之变。

　　从无认知度到渐成品牌影响力

　　深发展曾经以其股票“深发展A000001”而广为人知，但是在相当一段时间内，其银行业务并没有给人们留下太多深刻的印象。可是到了2006年，深发展各种创新产品如供应链金融、双周供、存抵贷、循环贷、聚财宝、聚汇宝等雨后春笋般地出现在中国的金融市场，让人目不暇接，并深受市场热捧。如此繁荣的景象在以前是不曾有过的，是什么原因使然？记者了解到，这得益于深发展近年来大力开展的品牌建设。

　　据悉，深发展深圳分行在总行的战略指引下，深入贯彻品牌经营的思路，立足于深圳本土，在2006年相继提出“三大品牌”战略目标，即打造本土最佳贸易融资专业银行品牌、本土最佳零售按揭专业银行品牌、本土最具亲和力的服务银行品牌。在三大品牌旗帜的指引下，分行的各项工作如百川归海，开始形成品牌的向心力：深圳分行的贸易融资业务开始在同业中异军突起，市场影响力与日俱增，并在港口贸易领域确立了业内领先地位；分行的个贷业务在2006年发展迅速，开始引领系统及深圳同业内个贷发展的潮头；分行的服务工作也在持续进步，“以客为尊，从心开始”的服务理念深入人心。

　　从“一心为公”到实现零售初步转型

　　据悉，深发展深圳分行过去的业务结构中，对公业务占有绝对份额，这种对公业务独大的局面给分行的风险控制体系带来了前所未有的压力。2005年3月，深发展深圳分行新的管理团队开始坚定推行零售转型战略，提出了“做强对公、做大零售”的转型思路，大力优化业务结构，提高零售业务占比。该分行通过队伍建设、资源倾斜、条线考核、流程优化、网点改造等措施，加大零售业务的投入，促使零售业务获得新生，并有了长足的发展。

　　据悉，截至2006年末，深圳分行储蓄存款的占比已迅速攀升到38％，个贷业务占比攀升到41％。而且随着深圳分行对于零售业务的持续投入，可以预料，深圳分行的零售转型目标为期不远。

　　从重贷轻管到两手都要硬

　　据悉，坚持走有质量的发展之路是深圳分行长期的行策，诚信合规已成为深发展分行信贷管理的主要内涵。该分行高度关注信贷管理的规范化运作，通过检查预警、执行督导、培训上岗、风险教育、问责追究、内控考核等途径，促使分行的信贷合规意识不断提高，员工自我约束能力不断增强，为全行信贷工作营造了良好的氛围。在分行业务不断增长的同时，分行的贷后管理也取得了重要进步。

　　2006年分行的信贷违纪违规现象基本上得到杜绝，分行的资产质量也在持续好转，新发放贷款不良率控制在0.5％以内，监管当局在对分行2006年的贷后管理检查中取得的持续进步，给予了积极的评价。

　　从墨守成规到流程改造

　　任何制度都不是一劳永逸的，市场环境的变化使得各项制度和流程必须因之而变。据悉，深发展深圳分行近年来以“防范业务风险、提高工作效率”为目标，大力进行流程改造，逐步将支行推向业务的前端，将后台业务流程实施集中化改造，以适应业务拓展与风险控制的双重需要。该行推行流程改造的主要成果体现在四大集中化改革方面。

　　一是个贷业务集中化。深发展深圳分行在2006年初成立了个人信贷部，开始实施个贷集中化改革，制定了统一的风险控制标准，缩短了个贷业务的操作流程。二是对公放款集中化。该分行成立了独立运作的公司业务放款中心，扭转了过去支行信贷审批与管理普遍薄弱的局面，有效防范了风险。三是票据业务集中化。为了防范票据操作风险，分行于2005年成立了票据中心，支行开始重点承担营销职能。四是档案管理集中化。2006年深圳分行档案中心的正式建成并投入使用，彻底摆脱了多年来档案分散管理的局面，使全行档案的集中化管理成为现实。

　　从重视一级支行管理到重视所有网点建设

　　据悉，深圳分行过去的机构层级管理体系一直以来以一级支行为管理与考核的核心，二级支行的建设与发展未得到足够的重视，其硬件环境、员工服务品质、盈利能力等都较为薄弱，网点资源未得到充分利用。深发展深圳分行近年来以“消灭亏损网点、提高服务品质”为目标，大力加强二级支行改造，取得了明显成效：一是硬件环境焕然一新。该分行近两年来通过装修改造、搬迁新址、亏损网点歇业、灯箱招牌更新等措施，使二级支行的改造面达到75％，实现了大范围内的网点变脸，提升了二级支行服务形象。二是鉴于长期以来二级支行行长职责不清、考核不到位的现状，分行做到了“三个明确”：明确了二级支行行长的“三大职责”，即对网点服务质量负责、对网点经营安全负责、对零售银行指标负责；明确了“对公看一级、零售看二级”的考核思路；明确了二级支行职能定位于零售业务营销中心。

　　从人才流失到人才回流

　　人才对于企业健康发展的贡献显而易见，拥有了人才，就拥有了生产力。深发展深圳分行过去由于种种原因存在着“人才发展难、人才培养难、人才留住难”的“三难”现象，导致人才流失严重，使得分行各项工作难有大的突破。痛定思痛，分行近年来积极为人才搭建舞台、创造环境，建立了“人为本，德为先，才为准，绩为重”的人才评价机制，走上了“用事业留住人，用文化吸引人”的人才复兴之路。分行通过使干部公开竞聘制成为常态，化解干部能上不能下的“硬脖子病”；开展定岗定编工作，限制班子成员职数；实施条线考核与激励机制，高度关注KPI指标；推进薪酬改革，建立了新的薪酬体系；建立人才后备库，储备骨干人才等措施，实现了人力资源的优化，初步创造了适宜人才成长的环境。

　　通过该行近两年来卓有成效的人力资源改革，银行的人才队伍得到稳定，优秀人才开始涌现，曾经流失他行的人才开始选择返回深发展工作，行外的精英也选择加盟深发展，现在的深发展深圳分行也成为各类人才竞相施展才能的大舞台。

　　从制度管理到文化治行

　　制度是企业之根，文化是企业之魂。记者了解到，深圳分行近年来在文化建设上不遗余力，开始用分行的核心价值观来引导员工自主管理，实现员工个人发展与本行目标同向归一。一是创办学习型组织的“培训文化”。该行在2006年初首创“无固定校舍、人人是讲师、人人是学员”的职业经理人学校，开启了分行培训文化的新纪元，并逐渐形成了分行独特的培训文化：用培训来提高素质、改善组织；用培训来提升服务、赢得客户；用培训来降低风险、杜绝案件。二是实现员工自主管理的“手册文化”。分行在2006年相继编印的《深圳分行员工手册》及《深圳分行员工服务手册》，成为传导分行核心价值观、服务观的重要指引，并迅速成为员工自主管理的得力助手。三是弘扬主流的“宣传文化”。分行在2006年创办了首份纸质刊物——《发展新时空》，成为承载分行主流文化的一面旗帜。《发展新时空》推出的系列可歌可颂的看似平凡的人和事，树立了新时期深发人的典型形象，引起了全行员工的普遍共鸣，并在行内外产生了热烈的反响。四是培育情暧人心的“爱心文化”。分行在大力倡导员工敬业爱岗的同时，也时刻关注困难员工及其家庭，通过分行及员工们的爱心奉献，坚定了困难员工未来生活的信心，也培育了员工“一方有难，八方支援”的爱心观。五是倡导健康向上的“休闲文化”。分行在行内建立了业余文体俱乐部，组织和引导员工积极参与文体娱乐活动，舒缓日常工作压力。在2006年深圳市第四届金融系统运动上，深圳分行代表团在深圳56家金融企业组成的代表团中脱颖而出，获得了竞赛团体总分第一名及精神文明奖两项大奖，展现了深发人在运动场上奋勇争先的拼搏精神。

　　从量变到质变

　　深发展深圳分行相关人士表示，深发展深圳分行近年来的可喜变化，得益于总行创造的良好内外部环境以及分行卓有成效的改革与调整工作。深圳分行在蜕变过程中，呈现了两个分水岭：一是2005年3月，深圳分行新的管理团队接手后，开启了深圳分行脱困之旅；二是2006年6月6日由“深圳管理部”正式更名为“深圳分行”，深圳分行从此走了跨越式发展之路。2006年末深圳分行的经营业绩表明，分行的准备前利润较去年同期翻了一番，提前三个月完成全年任务，对全行的利润贡献度也重新跃居首位；个贷增长实现了跨越式发展，提前五个月达到全年任务目标，创造了七个月增幅位居深圳同业的佳绩；中间业务收入增长稳健，继续巩固在全行的领先地位；不良资产清收超额完成全年任务，而且现金清收比例高达89％……

　　从量变到质变是必然规律，深发展深圳分行通过卓有成效的改革和内部的深入治理，不仅在各项经营指标上呈现出可喜的量的变化，而且在经营管理中发生了质的改观：员工士气空前高涨、队伍凝聚力不断增强、核心价值文化得到建立、品牌形象开始树立、分行在系统内和社会上的口碑持续向好，这些内在要素的良性变化，必将助推深圳分行在未来的发展道路上走得更快、更稳、更超前！

　　从2006年开始，深发展先后发布了双周供、循环贷、存抵贷等个贷产品。2007年2月，深发展再次创新推出了“气球贷”个贷产品，在个人贷款领域，深发展已经形成了自己的创新品牌。