聚焦工业“一号工程”

　　【南京日报报道】 （记者 王馨） 2005年5月3日，王浩良调任南汽集团董事长；一个月之后，王浩良拍板，南汽集团参与竞购英国MG罗孚；再一个月后竞购成功。收购过程中，经历了怎样的故事，两年来南汽集团一直保持沉默。本月19日王浩良作为嘉宾，参加央视《对话》节目的录制，直面各方的猜测和质疑，讲述南汽参与MG罗孚竞购的前前后后。

　　英国人搞不好的企业中国人能搞好吗？面对这样的疑问，王浩良说，MG罗孚破产的原因在于，巨额资金的研发投入与销量规模不成比例；管理成本过高，每年仅IT的维护费就要3000万英镑；过于依赖本土市场。最终导致现金流断裂。有了前车之鉴，南汽可以引进消化吸收再创新，在高技术平台上做出中国人主导的国际品牌。

　　“在经过深入论证之后，我们觉得可以参与竞购，在做出决定时我没有丝毫的犹豫，但是到真正要递上标书的前一天，我是彻夜难眠，担心收购遭遇陷阱。另外，本土汽车企业跨国收购是没有任何借鉴的开创性项目，拿回来之后怎么才能做好，这是很大的挑战。”王浩良说。由于时差关系，收购前两个月王浩良全天24小时随时准备接前方谈判组的电话，以便随时商量对策。

　　来自伊朗、俄罗斯、中国等多家企业参与竞购MG罗孚，南汽的竞购策略是低调再低调。“当我们决定参与竞购之后，在参与者中显得毫不起眼，竞争对手们则更是轻视和低估南汽。我们认为这是好事，如同马拉松比赛，获胜者往往不是一开始就显山露水的领跑者。竞争对手派出的是几十人的代表团，而南汽将赴英国团队的规模尽可能压缩到低限，最终确定只有5个人组成。”王浩良说，这5个中国人在当地出入1个多月，外人都不知道他们是来干什么的，直到签约仪式的电视新闻播出，当地人才知道他们的来历。

　　主持人插话说，南汽采用的战术是“兵不厌诈”。王浩良说，现场的企业跨国并购的专家们欣赏南汽的“兵不厌诈”策略，因为国内企业参与海外并购的案例还很少，经验不足，这种低调而稳健诚信的做法更加容易取信对方。另外，由于准备充分，以往中国企业并购中遇到的关于员工、知识产权、设备禁运等棘手问题，南汽一一化解，并没有留下后遗症以及不必要的后续负担。原厂员工和知识产权的问题引起了现场热烈的讨论，南汽当事人一一回应。在收购协议中并没有留用任何一员工的条文，而是通过再招聘的形式继续任用部分原厂员工；南汽不仅买下了原厂设备，还有MG等品牌的全套知识产权；原厂的设备也已经运回国内并重新投入使用。

　　一个又一个疑问在现场被解答，不知不觉节目录制进行了3个小时。本期《对话》将于本周日晚10点在中央电视台二套播出。

　　(编辑雨痕)