新旧平衡的辩证哲学

　　红豆的五十年之路，就是不断创新之路，而一个成功的企业家，要善于不断地打破旧的平衡，实现新的平衡。

　　从给别人打工到给自己打工

　　开放的股权，是红豆集团的一大创新，如果说企业文化是红豆的精神共同体，那么股份制就是红豆的利益共同体。周海江笃信“财聚人散财散人聚”。他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力创造的。周海江说：“财聚人散，只有把将职工的利益放在首位，增加职工的收入，才能增强企业的凝聚力。”仅今年短短的三个多月时间里，红豆集团就两次调高工资，平均幅度都在10%左右。

　　不仅通过提高工资来不断增加员工的收入，红豆还通过让集团高级管理人员拥有股份，来增强企业的凝聚力。早在1993年，红豆集团就实行了“内部股份制”，实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等。”内部股份制使集团各个子公司之间明晰了产权，加大了企业间的竞争力度。后来红豆又不断完善企业的产权制度，并在2003年顺利完成了企业改制。目前，红豆集团有800多名股东，由50名大股东控股。不仅集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散，不断提高员工的收入，不仅凝聚了人心，还极大地激发了红豆人的干劲。

　　从“家族企业”到现代企业

　　周海江认为，家族产权不等同于家族管理。多年来，红豆不断进行着现代化、制度化的探索和实践。周海江就任红豆集团总裁，也是红豆不断推进制度化，不断改革的结果。2004年9月15日，对红豆集团而言绝对是一个有历史意义的日子。通过50名红豆集团董事的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁，也开了民营企业海选总裁的先河，标志着红豆向现代企业又迈出了关键性的一步。

　　目前，红豆的母子公司制为红豆的进一步发展，提供了机制上的保证。在具体的实践中，红豆不仅使母子公司充分发挥了规模优势和灵活优势，还进一步探索出了如何使子公司不失控，同时又能充分调动它的积极性。红豆的经验是通过母公司掌握企业法人、财务、商标、核心干部任免等方面，经营权放手于子公司。

　　红豆集团还在管理上引进了市场机制，实行了内部市场制：集团内各子公司、三级企业之间相互形成“厂商”与“客户”的买卖关系，走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场。红豆集团的橡胶厂原本是给集团摩托车厂做配套，但集团内部三年没有用该厂的一条轮胎，就逼得它不断降本提质，现在它已迅速发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎业。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。

　　为了更好提升管理，红豆还积极开展合理化建议，对采纳的建议给予奖励。2006年，企业收到建议达2644条，其中大部分来自车间一线职工，企业采纳的合理化建议654条，其中创新的项目533条，全年可为企业增收节支1537万元。为了更好地采纳合理化建议，周海江还特意设了10多个“总裁信箱”，并保证所有信件由其本人亲自拆阅。

　　从红豆制造到红豆创造

　　跨入新世纪，国内服装的竞争形势发生了很大变化：因为国内自主品牌无法走出去、大多企业靠给国际品牌代工赚着低廉的加工费，使得中国与一些国家间的摩擦不断加剧。要改变这种状况，周海江认为必须改变服装企业技术、设计的短腿，变“制造”为“创造”。因为技术创新是企业发展的核心动力，是重中之重。集团一直注重企业的技术创新，2004年被列为国家专利试点企业，而且随着发展，红豆还进一步加大技术创新力度。现在集团每年评选“十大技术创新精英”和“十大技术创新先进”，连续三年获得“十大技术创新精英”称号者，获得10万元干股，每年按股分红。另外，下属企业每申请一个专利将得到集团的奖金一万元，专利开发者也将得到优厚的奖励，专利转化为产业化生产后，专利开发者还将按销售比例提成。到位的激励措施，使科技人员爆发了极大积极性，以知识产权为例，2000年，红豆专利不过5件，到2006年已经达到226件，包括多项发明专利，7年增长了40多倍。从2004年开始，红豆专利申请量一直位列无锡企业前茅，且所有专利全部转化为产业化生产，2006年，销售额达到30多亿元。

　　服装是时尚产业，设计是时装的灵魂，红豆还进一步加强了设计力量；HOdo高档女装，则聘请中国十佳时装设计师王鸿鹰担任设计总监，2005年，HOdo高档女装在中国国际时装周上获得“最佳风格设计奖”；红豆系列男装在2006年聘请著名男装设计师赵玉峰任设计师。一年多来，红豆高档男装、女装已经在全国二十多个一线和二线城市扎下了根，业绩不断攀升，还整体提高了红豆品牌形象。对于技术创新，周海江认为，未来红豆要做好三个方面的工作，即建好研发队伍、加大研发投入、加强研发考核。