他，让滇虹气势如虹

　　郭振宇，世界著名生物医学工程专家、中美合资昆明滇虹药业有限公司CEO，在40岁以前就完成了一个男人"功成名就"的那一部分：23岁获硕士学位，30岁获博士学位，32岁成为博士后，38岁晋升为美国终身教授，39岁转战商场担任CEO，带领一家20万元起家的民营药企冲出重围续写辉煌。“我的身份是职业经理人。”直到现在，郭振宇也不持滇虹公司的股份。对郭振宇来说，从商不是为了钱财，是完成他对自己的又一个挑战。“我是个享受过程的人，我喜欢一个个困难被我征服的时刻。”郭振宇领军滇虹后制造的一个个营销经典，让滇虹药业的发展更多地进入了我们的视野。

　　经典2003年“拳头”政策——五六个产品重点做一个

　　“其实刚到滇虹时，我心里也没底，可以说是个外行，因为此前我从未做过生产营销管理方面的工作。”郭振宇说，从教书匠到企业高管，在认识和观念上都必须有所突破，这是他自身必须面临的第一个巨大挑战。出任滇虹总经理后，郭振宇做的第一件事就是破釜沉舟，向全公司员工承诺：把2003年的销售增加7000万元，工业销售回款达到2.6个亿，不能实现就卷铺盖走人。当时的滇虹除了“皮康王”外，还有“骨痛灵酊”、“康王洗剂”、“余麦口咽合剂”等五六个自主知识产权产品在市场上冲杀。“通过调研，我选择了‘康王洗剂’进行重点打造，将我们的‘五根手指’收回变成‘一个拳头’。”这一个拳头打出后极富成效，“康王洗剂”在2003年当年就突破了1个亿(云南截至目前共有11个单品种销售上亿元的药品，滇虹就占了两个)，成为滇虹继“皮康王”之后的第二个支柱产品。而滇虹当年的销售回款则突破了原定计划，达到了2.7亿元。“也就是说，我可以不滚蛋了。”郭振宇笑道。

　　经典2004年“整合”风暴——客户不要1万只要400

　　第二年，郭振宇对滇虹的营销渠道进行了整合，建构了二级分销体系，把原来的1万多家客户压缩到了400多家。“当初做这件事时可是顶着很大压力的。因为很多人不理解，他们认为这1万多家客户都是公司经过多年辛苦才累积起来的，把大部分都扔了，大家还靠什么过活呀。”郭振宇给大家作了解释：以前是有1万多家客户，但它们中的大部分都是赊销，这样只会使得公司的销售风险加大。而精简客户，让留下的成为滇虹的大户，同我们进行更多的现金交易，这不但保障了客户的利益，也大大降低了我们的风险。这个风险决策在2004年年底得到了验证是符合公司发展阶段的科学调整。经销商最终只剩下460家，但实现了现款交易。滇虹工业销售回款从2.7亿上升到了3.4亿。

　　经典2005年“渗透”策略——滇虹制造重振声威

　　不管是“拳头”政策还是“整合”风暴，郭振宇的这两条路都走对了，“但滇虹就可以按部就班地发展了吗？当然不行。”他说，2005年他们把重点重新回到了滇虹的成名品牌“皮康王”上，“我要对它重新进行包装。”“皮康王”是1994年推出的，1997年单品销售收入就达到了1亿元，成为当时全国皮肤外用药的第二大品牌。但遗憾的是，1997年后“皮康王”的增长速度就下降了。据介绍，其主要原因是当时企业对品牌的保护意识一直不强，甚至在1995年时，全国就有16个仿冒产品出现，这些产品的质量问题直接影响了“皮康王”信誉和市场销售。“清理门户势在必行。”郭振宇采取了一系列的改革举措，重点突出“皮康王”的“滇虹制造”的公众印象，推行品牌营销。“我们用‘快速渗透’的市场策略，向全国推出‘皮康王’新包装。”新包装运作3个月后，市场反应让人欣喜不已——-每天24小时生产仍供不应求。

　　经典2006年“集约化”先行——“一体两翼”助飞翔

　　2006年，在滇虹药业多年打造的“康王”商标被认定为“中国驰名商标”后，以品牌为导向的“集约化”道路更加坚定。公司放眼产业链各个环节，实施横纵双向集约。在纵向集约方面，滇虹药业要做到整合上下游资源，优化价值链结构，以最低成本为消费者创造最大价值。最显著的一点是“滇虹药业商业同盟”的成立，真正与经销商同舟共济，建立互惠互利的利益取向和共同的价值认同，通过利益纽带、信息纽带及文化纽带，真正把滇虹和经销商变成一个价值链上的同盟者。横向集约方面，就是在滇虹药业“一体两翼”的产业战略下，立足主业药品，拓展日化品和保健品，在健康产业树立起“滇虹药业”大旗。2006年公司正式向市场推出了“滇虹康王”系列日化品，高调进军日化，滇虹康王由此被誉为“闯入日化领域的一匹黑马”，滇虹药业实现了由药品到日化品领域的拓展，为诸多品牌在健康产业的相关多元化发展树立了典范。

　　经典2007年“品牌”领航——企业形象全面升级

　　郭振宇致力于打造民族品牌“康王”，始终视品牌为企业的核心竞争力，经过不断的“创牌”、“护牌”工程，不断增加品牌资产，提升品牌价值。今年“康王”就凭借优秀的品牌表现上榜“亚洲品牌500强”。在郭振宇看来，企业竞争力的体现不仅需要塑造知名品牌，更重要的还在于有一种整合思维，“对于我们省的医药行业，我认为需要整合资源，通过兼并、收购等方式把散落四周的资源整合到一起形成最强的“云药力量”，在节约资源的同时，我们的竞争力也会有质的提升。”在郭振宇的大力倡导下，“负责任的自我药疗”这一新理念正在业内兴起。“在医疗资源稀缺的情况下，倡导大众进行自我药疗和自我保健，一方面缓解各大医院医疗负担，另一方面也可以有效减轻患者的经济负担。”滇虹药业打造民族大品牌的远大志向、整合云药产业的宏伟规划以及担当中国负责任自我药疗的身先士卒，都在滇虹人的坚实步履中逐渐清晰。

　　经典2008年"传奇"续写——上市规划步步为营

　　“2008年工业销售回款有望做到10亿，就会成为国内第一流的制药厂，到时我们不仅要准备上市，也要进入医药商业，做药品批发零售。”郭振宇表示，滇虹是一家民营企业，最终是要走上市之路的。而上市不仅是为了吸引资金，还在于引进先进的组织模式，将公司运作置于股民和社会的监督之下，这对公司的发展很有利。

　　郭振宇介绍，过去的几年里，外行业大资本进入医药商业的例子很多，但失败的远多于成功的。当时很多行业进入医药商业是为了“圈地”，认为中国进入WTO后外资会大量涌进我国医药商业，并主观判断外资进入之后将会同国内医药企业合作或收购它们，所以当时国内多外行业注资医药商业，但并没有引入人才及管理体系，只期待着"圈地"后能被外资高价收购。然而，情况却并没有像他们预计的那样发展，大部分国外资本到今天还在观望犹豫，最后导致很多国内医药商业的经营难以为继。“目前滇虹并不急于进入医药商业，主要是人才储备还不够充分，2008年后条件会更成熟。有准备的进入肯定比盲目涉足要好。”

　　观点

　　记者：您认为今天的成功与您身上哪些性格有关系？

　　郭振宇：不达目的誓不休、从不言弃。我也不知道这是优点还是缺点，但也就是这种性格弄得自己很累。同时，一个人要想做大事，就不能去计较小的得失。当然，我也认为正是这种性格成就了我。另外，我还认为人的思路决定出路。我做事都会经过深思熟虑后再下决定，所以在做企业时我花了很长时间摸透相关行业。

　　记者：作为云南生物制造业的核心领导者之一，您认为云南的生物产业目前处于什么样的状态？

　　郭振宇：云南天然生物资源丰富，有最利于发展生物产业的自然环境，对于发展云药具有很大的优势。但是我们也必须保持清醒，绝不能掉入资源优势的"陷阱"。如今的企业可以到资源最丰富的地方去采购，到资本最活跃的地方去融资，到劳动力最便宜的地方去生产……所以在当今社会，一个地区、一个企业不重视科研和资源整合的话，仅具备资源优势并不一定具备真正的竞争力。云南生物科技的发展除了资源优势外，更应大力发展配套技术，增加科研投入，把资源优势上升为竞争优势，之后才能发展成经济优势。

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　　郭振宇个人简历：

　　1983年、1986年先后获得云南大学理学学士和硕士学位。

　　1993年获加拿大麦吉尔大学电机工程博士学位。

　　1993~1995年加拿大西安大略大学从事博士后研究。

　　1996~2002年应聘到美国乔治华盛顿大学任教，创办了生物医学工程实验室，由他提出的一种全新的时频变换方法，在学术界被称为“郭变换”。期间晋升为美国乔治华盛顿大学终身教授、博士生导师。

　　2003年1月至今，任中美合资昆明滇虹药业有限公司总经理，领军滇虹四年间累计纳税达2亿元，稳步跻身云南制药企业第二强。

　　郭振宇出任滇虹CEO后获奖无数。曾当选首届“新昆明城市形象大使”，荣获“外国专家彩云奖”、“2007紫荆花杯杰出企业家奖”、“中国优秀民营科技实业家”、“亚洲品牌十大最具影响力人物”等荣誉。