本刊记者 邹高 发自上海

　　他有丰富的人生经历，成就了特立独行的性格；他有特殊的经营之道、良好的政治关系，因而富可敌国，这一切几乎 让人忘了他是一个90多岁的老人，一样会转眼而逝。

　　美国东部时间15日早上，92岁高龄的台湾“经营之神”、台塑创办人王永庆因心肺衰竭，安安静静离开人世。

　　台湾人心中长达半个多世纪的商界精神领袖，以最具个人特色的方式，完美地给自己的一生划上了一个句号——就在 四天前，因担忧美国金融风暴对台湾的冲击，这位九旬老人还带着三太太李宝珠和子女前往美国视察旗下的生产线和厂房，听 取公司工作汇报

　　对如今的台湾人来说，他们都是从小听着王永庆个人奋斗的励志故事长大的。可以毫不夸张地说，王永庆的历史几乎 就是整个台湾经济的缩影。他几乎影响了台湾整个石化行业，从单个企业到集团企业，再到改变台湾政策。他也见证了台湾从 农业时代进步到工商时代。

　　碾米店老板的故事

　　王永庆祖籍福建省安溪县，曾祖父因为日子过不下去，只得离乡背井，漂洋过海到台湾寻找生路。家族几代人都以种 茶为生，只能勉强糊口。九岁那年，父亲王长庚卧病在床，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。15岁那 年，王永庆小学毕业，到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自 己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

　　王永庆的小店开张后没有多少生意，隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。这个时候， 这个16岁的乡下少年展现了他超强的营销能力：他不仅挨家挨户上门推销自己的大米，还不定时到客户家“巡视米缸”，并 估计能够食用的天数并记在小册子上，等到客户用罄的前几天，即载着米再度拜访，取得许可后，先把旧米倒出来，将米缸擦 拭干净，再将新米倒入缸中，然后再把旧米倒在上面。客户们看到王永庆细心又勤快，服务又好，于是就成为长期客户。以服 务打响知名度，“王家碾米店”成为嘉义地区业绩最好的米店。

　　抗战胜利后，进入“光复”的台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木 材生意，结果获利颇丰。为了获取暴利，他也干过砍伐珍贵的木材销往日本的买卖。很快，他成了当地一个小有名气的商人。 后来，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

　　历史性的转折时机终于到来。在美国的经济援助下，上世纪50年代初，台湾“工业局”推出一系列工业发展计划， 其中包括利用美援兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。当时，化工业的一位著名企业家考察之后，觉得不可能竞争过日本而不愿 意投资塑胶业。但名不见经传的王永庆大胆接手了这一无人看好的项目，成立了台湾塑胶工业股份有限公司，正式涉足工业领 域。

　　生产之初非常不顺利，PVC粉连一吨都卖不出去，差点倒闭。王永庆分析原因后认为，台塑每日4吨产量太低、成 本偏高，出口市场也没有着落。经思考后，他决定背水一战，增加产量以分摊成本，并自行筹设二次、三次加工厂来消化PV C粉。

　　王永庆的决策获得成功，打拼数年后终于顺利拓展市场，壮大公司在台湾的三次加工体系，台塑总算站稳了脚跟。有 了第一家公司后，王永庆在当时就深感规模经济的重要性，紧接着成立了南亚、台化两家公司。三家公司开枝散叶，业务拓展 到塑胶加工、纺织、石化、炼油、运输、电子、电机、汽车及电力等领域，逐渐形成集团事业版图，王永庆也被外界喻为台湾 “经营之神”。

　　这些年，台塑集团的经营范围继续扩张，已经涉足生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从 原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。目前，台塑 集团拥有10家上市公司，集团员工总人数将近10万人。全球富豪排行《福布斯》杂志，每年评出的台湾前十大富豪排行榜 中，王永庆始终位居前三位。

　　可以说，王永庆的一生见证了台湾以惊人的速度从一个贫困落后的农业地区转变成一个强大的电子出口基地，他被大 多数台湾人尊为榜样。

　　“经营之神”的经营王道

　　经历过半个世纪战乱和苦难的王永庆，终其一生强调以“追根究底、实事求是”态度经营企业，从16岁卖米，到成 就“台塑帝国”，他一生都为企业经营殚精竭虑，不断为企业成长与经营寻找出路。这为他赢得台湾“经营之神”的美誉。

　　王永庆当初在开办小额贷款的背景下成立台塑企业，台湾的工业当时是一片空白，生产出来的塑胶粉几乎没有市场。 此后10年间，企业也都处在风雨飘摇的状况，处处遭遇严酷考验，稍有松懈随时可能倾覆，甚至说台塑经历过九死一生也不 为过。

　　熬过创业时的艰辛，使王永庆深刻体会出“天下没有容易的事，但也没有做不到的事”的心境，这对他后来在面对困 境时能无所畏惧，并以坚定信心克服难关，有着相当重要的启发。他甚至从早年养鹅经历总结出一套“瘦鹅理论”：瘦鹅如果 经过长时间挨饿仍不致残废，生命力相当强韧，加以饲养以后不但很快就能恢复正常的成长，甚至成长情形比一般家禽还要良 好。所以，“台湾人也是要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，才能够忍受持续不断的折磨，渡过重重难关，寻求到生存发展的契 机。”

　　在集团内部，王永庆创立了“压力管理”的方法——人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感 。每周，他的工作时间都在100小时以上，整个庞大的企业都在他的掌握之中，对企业运作的每一个细节都了如指掌。中午 ，他在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问 题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然 于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。据说，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称这是午餐汇报后 的“台塑后遗症”。

　　随着企业规模的扩大，台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法 律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施 加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

　　另一方面，王永庆对部属也极为慷慨和厚道。台塑有两类激励方式，一类是物质的，一类是精神的，金钱奖励以年终 奖金与改善奖金最有名。私下，王永庆还发给干部一部分公开奖金以外的奖金，称为“另一包”。“另一包”又分两种：一种 是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包，数额相当丰厚。总之，台塑的员工们都知道自己的努力会有回 报，所以工作的积极性高涨。

　　虽然富可敌国，但长期占据首富之位的王永庆生性节俭，对自己和家人都极为抠门。他在多个场合多次反复强调这样 一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱。”这被台塑集团员工奉为经典，被国内外企业管理者称为“王永庆法则”。

　　与王永庆喝过咖啡的人都知道，王永庆把奶精倒入咖啡后，一定会再倒入些许咖啡到奶球，反复两三次，将残留奶精 涮出来再倒入咖啡，才慢慢地享受。儿女们国外求学期间，他供给学费、生活费都算得很精准，不让他们有一丝享受奢侈的机 会，此外，和儿女联络都是写信，“因为觉得打电话太贵了”，儿女还必须回信报告花了哪些钱，连买支牙膏也得写上去。

　　曾有人将之与台湾岛上另一位颇为引人注目的企业家郭台铭相比较，得出一个结论：像王永庆这样的富豪生活，非但 一点都不令人羡慕，而且无趣和恐怖之极。

　　“政治不粘锅”的夹缝生存

　　商界从来避免不了政治因素，从古至今，从中到外，大商人、大资本家都是在政治的缝隙中寻找生存和壮大的空间。 对于政治，王永庆始终保持一定距离，人称“政治不粘锅。”然而，他与台海两岸高层关系良好，在岛内，也为蓝绿两营所接 受。

　　根本上说，王永庆是一个土生土长的“台湾人”，虽然追溯到曾祖是来自福建的移民。他成长于台湾最特殊的历史时 期——日本殖民时代和国民党时代，只会说闽南语和日语。但是，他也和许多台湾商人一样，比任何西方投资者都要更早进入 大陆，也更加深入，因此他同样体现了台湾与大陆之间的微妙关系。

　　在创业的前30年，王永庆因两岸关系紧张而未能带领台塑进入大陆市场。等到两岸关系转暖，王永庆已经70岁， 他一直觉得大陆与台湾同宗同文，台企在大陆人才培训、市场拓展上均比外国要有优势。他几度欲带领台塑在大陆开疆辟土， 但是一再遭到台湾当局政策的阻挠。

　　1989年，王永庆取道日本秘密到访北京，曾获中共最高领导人邓小平接见。邓小平当时说：“如果能来两个或三 个王永庆，那么两岸的事情就好办多了。”随后，王永庆几乎每年都来大陆，总是受到大陆高层领导人的诸多礼遇。

　　在王永庆所有的投资大陆计划中，最大挫折是海沧计划。1990年，王永庆看上厦门海沧这块地方，当时和他直接 商谈的是负责对外经贸的国务院副总理朱镕基。整整两年，王永庆和朱镕基多次见面，商谈海沧石化特区计划。可惜，当计划 即将谈成之际，台湾前领导人李登辉推动两岸“戒急用忍”政策，让这个投资案在1992年胎死腹中。后来王永庆曾感慨地 说，如果当初海沧计划能够落实，建立上、中、下游的石化专区，将能把台湾人工成本高的塑胶加工厂集中在海沧发展，也不 至于变成目前赴大陆投资的加工厂商散在各处的窘况。

　　据台湾媒体披露，“海沧计划”流产后，大陆欲归还1500万元人民币保证金给王永庆，但王永庆做了一个漂亮的 决定：把保证金一分三等份，各捐500万元盖了海沧医院、杏林眼科及集美大学教学楼。结果现在在福建，听不到一声关于 王永庆的骂名。

　　王永庆以前到北京，曾受到当时的副总理温家宝接见。后来王永庆赴北京还是由温家宝接见，规格由“副总理”升为 “总理”一级。接待过王永庆的大陆官员笑说，与王永庆交谈，最头疼的是他闽南腔很重的普通话，还不时夹杂着英文，很难 听懂，但这无碍王永庆与大陆领导人的交情。

　　陈水扁当选“总统”初期，王永庆对其两岸政策曾经有所期待，因此政党轮替之初，王还曾公开肯定扁，随后在20 01年他参加扁政府召开的经发会，担任产业组副主委。不过，2002年数度为“三通”建言都无效后，王永庆就多次公开 批扁，2008年“马萧”胜选，王永庆的大陆投资梦重新点燃希望之火。

　　海沧计划虽然已胎死腹中，王永庆仍不放弃在大陆建立石化王国计划的梦想，并悄悄进行宁波“大乙烯”计划。在王 永庆的规划构想中，宁波大乙烯计划如果实现，在“两岸三通”下，就能与台湾“六轻”构筑成全球竞争力最强的石化王国。 不过，他也曾表示，若开放两岸三通，台塑大乙烯计划未必一定要到大陆宁波执行。

　　但是，他强调，“大陆是很大市场，但也要政府核准才能过去。”

　　2005年，辜振甫辞世。台湾岛内公认，王永庆是下一届海基会董事长的第一人选，而且，也能为大陆方面所欢迎 。然而，纵使台湾“外交部长”陈唐山、“金管会主席”龚照胜等人百般劝进，均被王婉拒。

　　“台塑企业所有员工都不喜欢涉及政治，希望能找到更适当人选。”

　　豪门恩怨

　　王永庆庞大的家族一直为外人关注。他有3房太太、9位亲生子女，和他一起打拼的弟弟王永在也有两房太太。这个 富豪家族内部错综复杂的矛盾和爱恨情仇，绝不逊色于《溏心风暴》、《豪门恩怨》这一类的电视剧。

　　一直以来，王家主要有三派势力：一派是“三太”系，三太李宝珠穷苦出身，早年当过酒女，通晓世故，精明强干又 懂得收放，到晚年，王永庆已“一日不可无三太”，很多人都认为，在王家只有她才能制得住王永庆，其四个女儿也都是台塑 的重要人物；弟弟王永在也自成一派，其子王文渊和王文潮在台塑风头颇劲；第三派是“二太”派系，目前情况来看，这一派 并未在台塑身居要职，反而离核心越来越远。

　　自王永庆选择“齐人之福”之始，大家族内部的纷争从来就没有停息过。二太杨娇失宠之后，干脆远走美国。二太所 生的女儿王雪红曾坦承：“我的童年并不快乐，国三时我被父亲送到美国念书，老实说离开台湾是很高兴的。”

　　原本最受王永庆器重的长子王文洋是“二太”所生。为了让儿子顺利接班，王永庆让儿子从基层的课长做起，真正熟 悉台塑的业务。王文洋也很争气，17岁就读英国帝国大学，24岁就拿到博士学位，并服从父亲安排，毕业后在海外寻找对 口专业工作了3年

　　然而，1995年，正当王文洋被王永庆任命为“六轻”计划的总负责人、进入“接班”的关键时刻，他在任台大副 教授期间与研究生吕安妮发生了婚外情。两人恋情曝光后，王永庆大动肝火，也让王文洋的元配陈静文伤心欲绝。

　　王文洋的婚外恋造成台塑集团股票不断下跌，而且打乱了王永庆的接班布局。王永庆一怒之下，解除了王文洋在南亚 公司的职务，王文洋被迫远走海外。将长子逐出台塑让王永庆非常伤心，他曾经对身边的人说：“我是无情无义的人。”但是 ，他认为要对亲生儿子无情才能建立制度，让台塑顺利发展。

　　而这一切在“二太系”看来，不过是一场家族阴谋，目的是将他们这支势力全部逐出台塑集团。放逐在外后，王文洋 到广东创办与台塑没有任何“血缘关系”的宏仁集团，如今已初具规模，并雄心勃勃地计划着上市。王文洋曾对媒体说：“我 和吕安妮交往，完全没有违反公司的任何章程规定，不可能严重到把我免职。这中间是否有其他因素介入，大家应该很清楚。 ”直接把矛头指向了“三太系”。

　　更富戏剧性的是发生在2000年的一场窃案。王文洋在台塑南亚公司的办公室遭窃，总值5000多万元台币的1 0只古董名表及现金100多万台币被盗。警方抓获的窃贼竟是南亚公司总经理办公室特助简泽民，他向警方供称是因失宠而 报复。但是，很多人都认为内情不单纯：简泽民的母亲与三太李宝珠交好，简私下还叫李宝珠“姑姑”，简在集团内的拔擢与 “三太系”有很大关系。

　　尽管少不了纷争，王永庆的家族依然是令全台湾企业界最羡慕的——9个儿女都继承了父亲的头脑和做事的风范，个 个精明强干、极为出色。

　　最受宠的“三太系”虽全是女将，但地位非常突出，长女王瑞华个性沉稳、内敛，深受王永庆的信任，担任台塑集团 副总裁、长庚生物科技公司总经理，主要负责集团医疗、生物科技事业与美国的投资事业。老二王瑞瑜目前任职台塑集团总管 理处主任，一手催生了FPGshopping购物网。三女王瑞惠是长庚医院行政中心副主任，幺女王瑞容初出校门，已身 兼重任，不仅是长庚医院的特别助理，还主掌台塑美国公司的财务大权。

　　与之相比，“二太系”的子女们虽然在台塑集团日趋边缘化，却各自独立闯出一片天空，其中表现最杰出的就是王雪 红，她已经连续多年蝉连台湾女首富，旗下的宏达电和威盛都在电子产业中扮演领导地位。儿女们的成就，也让失意多年的“ 二太”感到扬眉吐气。

　　多年来，“立储”问题使得王家内部暗流汹涌，精明的王永庆虽从不提接班人问题，却一直为之忧虑。从2001年 开始，他在台塑内部成立行政中心决策单位，包括王永在两子王文渊、王文潮，“三太系”的王瑞华，老臣吴钦仁、李志村、 杨兆麟。2006年，又增加了王瑞瑜，即所谓“七人小组”，负责集团各大决策事项。事实上，辞去董事长职务、担任“七 人组”督导的王永庆依然掌控着整个台塑集团。

　　随着王永庆的离世，台塑帝国开始正式进入由王家第二代和台塑元老联手管理的“同治时代”。