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心有多大，舞台就有多大

http://www.sina.com.cn 2010年07月20日09:51 南方日报

　　他救活、壮大一家企业，甚至能与国际巨头掰手腕，但他仍认为这不算成功，他的脚步永远向前

　　杨洪，深圳市航盛电子股份有限公司总裁。

　　他曾是三尺讲台上的一名教师，是改革开放的大潮将他“拍”到深圳。面对着濒临倒闭的航盛，他力挽狂澜，让企业起死回生，并成功实现了改制和转型。

　　创业初期，他出差只能坐硬座，只敢住最便宜的招待所；现在，他出差也尽量只坐经济舱。他的身上，积淀着深圳企业家的质朴与务实。

　　他拒绝了不少跨国巨头的收购要约，立志要让航盛成为一个世界级、国际化的企业，可以与众多国际巨头同台竞技。他说，把汽车电子产业做好是我们这代人的使命。

　　大道有为。航盛是深圳产业结构转变的一个缩影，杨洪则是凝聚了深圳企业家精神的典范。

　　10年前，他觉得10亿元的产值就算成功了；现在他觉得即使到了100亿元也不算成功。

　　他的骨子里，特区人敢想敢干的闯劲依然饱满。

　　企业小的时候，是总经理之间的竞争；到了一定时候，则是一个团队之间的竞争；再往后就是文化的竞争、核心价值观的竞争。

　　我很珍惜这个行业的发展，行业发展到今天，航盛的发展和未来产业的发展赋予我一种使命感。我们没有理由不去把产业发展好，这是我们这代人的使命。

　　当年创业初期，内地有几十家企业到深圳来办厂，但是后来大多都被兼并或者打道回府了。最近《命运》在热播，其中很多人身上都有我们的影子，我们敢闯敢试，没有按照内地的发展模式来走寻常路，没有条件创造条件上，航盛就是特区发展的缩影。

　　敢想敢干的特区企业家

　　■人物档案

　　姓名:杨洪

　　身份:总裁

　　来深时间:20年

　　南下深圳尝尽创业艰辛

　　那时一天要工作18—20个小时，一心扑在工作上，憋着一股子只许成功不许失败的劲头，不考虑个人得失，就像消防队长一样，哪里出问题就去哪里灭火

　　我从小在陕南的012基地长大。1990年，我27岁，那时我已经是陕南航空大学的团支部书记、电子系副主任。当时学校在35岁以下的中层干部中公开招募人员，派到深圳来管理一家电子企业，他们在第一时间就把目光锁定了我。

　　刚到深圳的时候，我在这家电子企业担任副总经理。那时工作在宝安西乡，1990年的深圳，从西乡到上海宾馆，坐中巴要3个小时，没有深南大道，晴天一身灰、雨天一身泥。

　　在这个公司呆了2年多，1993年，因为班子调整的缘故，我来到深圳南航电子工业总公司担任副总经理。航盛也是从那一年开始筹备的，注册资本238万元，是一家只有一条生产线的作坊式小企业，一开始搞来料加工，几乎是从零起步。

　　航盛最开始叫“南航音响厂”，当时经营状况很差，已经濒临关门，机器都停止了运转，骨干成员也走了一大半，供应商不给我们供货。因为产品质量出现问题，客户也对我们失去信心，工厂陷入内外交困的境地。工厂建立的第一年就陷入严重的亏损之中。

　　在面临倒闭的严峻时刻，我临危受命被调到了南航音响厂。我去了之后，第一件事就是理顺产品。没有图纸，我们就凭着多年的技术经验，拆开线路板，从实物反推，一条线路一条线路地描绘出线路图，做出样品后再调试。然后跑供应商，拿出产业研究和企业发展可行性报告说服他们，使他们放宽了还债和供货的条件，并答应给我们及时供货，稳住了供应商。

　　为了找客户，我们全国到处跑，去找东风汽车、长安汽车、昌河汽车、汉江汽车，这些现在只是我们的一小部分客户，但当时真是救命稻草。

　　当时条件很艰苦，出差都是坐火车，只敢坐硬座，有时买站票一路站过去。有一次去昌河汽车，下午五六点上了汽车，次日凌晨3点多到了南昌。如果马上去住招待所，就要多半天的房钱，我就和我们的副总经理说，现在公司困难，正在扭亏，我们在外面等等，到6点多再去住招待所。他同意了，那时候是冬天，寒风刺骨，我们在招待所的门外聊天等天亮。

　　我刚去的时候，也不知道能否把厂子做起来。半年后，我提出来不能再叫“南航音响厂”了，要重新起个名字。1993年12月6日，我们注册了航盛，意味着“南航要昌盛”，重新建立生产线和质量保障体系。

　　1993年，几乎一天要工作18—20个小时，起早贪黑，那时候我女儿才两岁多，家里的事情都管不了，一心扑在工作上。那时憋着一股子只许成功不许失败的劲头，不考虑个人得失，就像消防队长一样，供应商、生产、研发、质量、市场投诉……哪里出问题就去哪里灭火。过了半年多，各方面才都理顺了，客户慢慢对我们有了信心，我们的承诺也都实现了。

　　咬紧牙关过了一年，1994年航盛终于实现了盈利100多万元。这两年是我人生里最困难的一个阶段，深深体会到了创业的艰辛、生存的困难。

　　航盛蜕变

　　当时国内还没有汽车电子的概念，只知道做汽车音响，我想一定要重视这个产业，搞科技创新、产业升级，不能靠来料加工了

　　2000年以前，航盛主要是做来料加工用于出口，也给内地市场提供产品。搞来料加工是两头在外，随着劳动力、租金成本越来越高，根本无法持平。内销则侧重于做产品，从研发到销售到采购，全都是自己掌握，有自己的利润空间。出口数量多，但是利润少；内销数量少，但产值高，内销和出口的销售收入比占到了6:4。

　　我日渐感到做来料加工的方向走不下去了。1999年，我去日本、韩国参观学习，在韩国现代仔细考察汽车工业。现代20年前才刚刚起步，可是当时已经名满全球，我认定这个模式就是中国未来发展的模式。当时国内还没有汽车电子的概念，只知道做汽车音响，我想一定要重视这个产业，搞科技创新、产业升级，不能靠来料加工了。

　　回来后，我就把航盛的技术开发部转为汽车电子研发中心，2001年这个研发中心通过深圳市企业技术中心认证，2007年已经跻身为国内汽车电子行业唯一的国家级认定企业技术中心。

　　与此同时，航盛改制的大幕也徐徐开启。1999年前，航盛是纯国有企业，每年的利润都要交给母公司。银行贷款又很困难，随着市场迅速扩大，流动资金告急。我就找到了上级领导去汇报，领导很开明，一听汇报就说，你们去大胆创新吧，杀出一条血路，吸纳外面的钱，把国有企业改制成有限责任公司。

　　1999年，我们在公司内部实施了员工骨干持股，完成了第一次增资扩股的改制，公司注册资金扩增为1210万元。2001年6月8日，航盛整体改制，从有限公司改为股份有限公司，公司注册资本增为3380万元，这给航盛带来了新生。

　　克服了这些发展瓶颈，航盛进入一个大扩展时代。2000年，我们吸纳了深圳市高新投公司入股，并收购了高新投旗下专营外销市场的原中宝华公司，吸收了其外销及生产研发的所有有用资源；2003年，我们投入1个亿在东北接连重组了吉林宏宇、长春华软两个汽车电子企业。

　　之所以盯上华软和宏宇，是因为华软除了有自主开发能力，还有近3万平方米的技术工业园区和1万多平方米的生产厂房，而宏宇小则小矣，但却独家为奥迪A6提供音响。收购这两家企业，航盛就完成了在一汽周边的战略布局，近些年已给带给航盛几十亿元的市场份额。目前，航盛已在深圳、柳州、天津、上海、吉安等地建立了11家子公司。

　　叫板国际汽车电子巨头

　　在和国际汽车电子前十大巨头的竞争中，我们捷报频传

　　航盛的发展经历了三个阶段:1993年到2000年是第一个阶段，航盛风雨跋涉8年，产值破亿；从2000年到2007年，航盛进入快速发展阶段，进行了管理、营销、技术等一系列体制机制创新，产值突破20亿元；从2008年开始，我们进入到创新发展阶段，我们的目标是到2015年实现产值100亿元。

　　我们将第三阶段称之为“二次创业”，主要特点是转变发展方式，实现从经营型到经营管理型、从速度型到速度效益型、从规模型到规模实力型的转变。我们不仅要做中国名牌企业，更要做世界名牌企业，要敢于和国际汽车电子巨头叫板。

　　2001年，航盛与一家国际巨头经历了一次短兵交接。当年，风神汽车正酝酿推出蓝鸟二代全新车型，对车载CD提出了新的要求。风神和这家公司合作由来已久，当时风神要求他们开发出新机型，但这家公司认为时间太短、难度太大，谈判一度搁浅。这时，我们从半路杀了出来，在很短时间内为风神二代提供了音响配套，正式进入风神的配套体系。

　　我们和这家公司一共狭路相逢过三次。第二次是2002年蓝鸟三代投标，第三次是2004年一汽大众的车载音响全球招标，航盛都成功胜出。在和国际汽车电子前十大巨头的竞争中，我们也都捷报频传。

　　2005—2006年是我人生中第二个最困难的阶段。在产业升级过程中，面临的国际竞争陡然加剧。2003年之前，我们的日子很好过，国内竞争对手不多，效益比较好，我个人当时也比较乐观。2005年后，汽车市场竞争日渐充分，国际汽车巨头纷纷在中国设厂，他们把汽车零部件也带进了中国，我们面对的国际竞争一下子激烈起来。

　　2006年7月13日，航盛拿下了一个份量最重的奖———日产“全球技术创新奖”，这个奖被称为汽车业的“奥斯卡奖”，日产全球3000多家供应商中当年只有6家获奖，航盛是迄今为止惟一的中国企业。这是日产对航盛投下的“信任票”，也意味着我们拿到了进军国际市场的一张通行证。现在，我把这张接受奖牌的照片摆在了贵宾室最显眼的位置。

　　总理鼓励铭刻心间

　　航盛要加大投入，在新能源汽车领域中赶超国际是完全有可能的

　　经过3年的转型升级，航盛确实成熟了，到2008年金融危机的时候，不但没有下滑，还有10%的增长。为什么总理要在那个时候到航盛来呢?就像总理讲的，我们已经提前做好了过冬的准备，已经在做转型升级了。

　　我向他汇报了从经营型到经营管理型、从速度型到速度效益型、从规模型到规模实力型“三个转变”。总理非常肯定，他说你这三个转变实际上就是科学发展观，就是自主创新。后来还谈到航盛的三大产业，我们从2008年起进入了航空电子和铁路电子，以汽车电子为主，以航空、铁路电子为两翼。总理说，这三个产业都是国民经济的命脉，国家都要大力支持，因此航盛未来的发展前途无量。

　　后来又到了研发中心，看我们的实验条件、建筑标准，看新能源汽车的控制部分，我们做电池管理和电机控制。总理很高兴，说传统汽车的发展我们和国际有差距，要想赶上可能有难度，但新能源汽车的发展，中国的起步并没落后那么多，航盛要加大投入，在新能源汽车领域中赶超国际是完全有可能的，希望像航盛这样的企业以创新发展的方式推进，那就大有希望。

　　心有多大，舞台就有多大

　　三段求学经历，让我的梦想越做越大，舞台越走越广

　　1999年，我参加了全国联考，考取了清华MBA，学习了3年，一边工作一边学习。这个时期也正是航盛面临转型升级需要战略的阶段。随着学习的深入，我开始萌芽出世界级、国际化的愿景和规划。当时我们定的目标是10个亿，算了一下仅仅1亿美金，在国际上连一个小企业都算不上，感觉到理想目标太小了，要不断创新发展。在清华MBA毕业之后，自己的目标越来越清晰，要把航盛做强做大。

　　2002年6月拿到硕士学位，当时我还是中航二集团的编制，二集团就派我去中央党校地厅班学习了半年。党校的学习是四句话，世界眼光、战略思维、理论修养、党性锻炼，学生都是各部委的司长、各地级市的书记、市长，讲课的老师有许多都是省部级领导，谈的问题都是世界性的，我当时就开始思考，未来航盛的发展要达到多大的目标?2002年航盛的销售额还只有四五亿，而100亿元的目标那时候就开始构想了。

　　2004年到2006年，我又上了人民大学DBA博士班。人大的学习，让我懂得了企业文化建设的重要性。企业小的时候，是总经理之间的竞争；到了一定时候，则是一个团队之间的竞争；再往后就是文化的竞争、核心价值观的竞争。这是我在人大学习最深刻的体会。人大有很多名师，像彭剑锋、包政，他们曾给华为、中兴做过咨询。他们讲课时更多以实际案例给我们解析企业发展模式的创新。我就开始琢磨，怎么实现百亿目标，从战略的角度、资源的角度去考虑。

　　一桶水不响，半桶水咣当，越学习才能感觉到自己的差距。这三段求学经历，让我的梦想越做越大，舞台越走越广。

　　2007年，我们定下了“332·118”的战略目标。所谓“332”，就是把2008年至2015年分成三个阶段，第一个3年间，通过进一步引进技术和人才，执行精益生产，补齐短板，把核心产品做好，是补课的3年。第二个3年，航盛从开发、供应链、制造、交货、物流到售后服务，要实现管理上的无缝化，是国际化的3年。最后两年，把短板和缝隙补好的基础上，使规模和核心竞争力跃上一个新的档次后，企业再进入加速度爆发式发展阶段。“118”是指2015年实现100亿元的销售额，1000万套的生产规模，8%以上的利润。这个新目标实现后，我们的航盛船队才可能真正开辟国际航线，在国际海域中乘风破浪，参与世界汽车电子产业链的分工和竞争。

　　一代人的使命

　　一家跨国汽车电子企业提出以我们原始投入30倍的价格收购，如果我们点头，管理层都会一夜暴富了。可是我不能这么做，我们必须打造自主品牌，必须顶起民族产业的脊梁

　　在这些年，其实有很多次航盛都被国际巨头瞄上了，想来收购航盛，都被我拒绝了。2001年，一家跨国汽车电子企业提出以我们原始投入30倍的价格收购航盛，如果我们点头，我们管理层都会一夜暴富了，技术管理也不用愁了，可是我不能这么做，我们必须打造自主品牌，必须顶起民族产业的脊梁。

　　我非常警惕跨国公司的恶意收购或者战略性竞标。现在很多跨国公司与国内零部件企业的合作，目的并不是要合作发展，而是要限制中方的发展，消灭中方的品牌。更为恶劣的是，企图将合作伙伴置于死地，以保证自己在这一领域的高额利润。在竞标中，有些跨国汽车电子企业压低价格竞标，他们有着强大的实力，完全可以支撑起局部的亏损。只要国内零部件企业被击垮了，他们就会恢复到原来的价格。

　　莫斯科不相信眼泪，成功了你就有道理，失败了谁也不会听你讲主客观因素。深圳是靠杀出一条血路成长起来的，我们在商海中沉浮必须具有竞争意识、拼搏精神。

　　目前航盛占有国内汽车音响市场25%的份额，我们为国内汽车销量前20家中的18家提供配套，市场覆盖率达到90%，大众、日产、福特、PSA都是我们的客户。我们最近的计划是上市，准备明年报材料，明年底可能就会登陆中小板。

　　■同题问答

　　1.如果没有深圳你会怎样?

　　深圳改变了我的命运。如果没有她，也许我现在是教授，不可能做一个具有世界眼光、战略思维的企业家。

　　2.最喜欢深圳什么?

　　最喜欢深圳的创新氛围，人人有梦想，为实现梦想而奋斗。

　　3.最不喜欢深圳什么?

　　没有特别不喜欢的。每次出差、出国回到深圳，就有回到家的感觉。当然深圳的治安和其他城市有差距，但是不足以影响我对深圳的热爱。

　　4.你希望未来30年的深圳是什么样子?

　　医疗、交通都很方便，民生幸福指数很高，市民的安全感、幸福感都有大幅提升，适合生活，人人活得有尊严。另外，市民更加文明、守规矩，城市的法治软环境和新加坡接近。

　　出品:南方日报珠三角新闻中心