麦当劳最近公布了37年来首次季度亏损，并宣布将放缓扩张脚步，包括关闭全球范围内175家连锁店(2001年关闭163家)，仅在土耳其就将关闭35家。这堪称麦当劳历史上的“敦刻尔克撤退”。与亏损相对应的是糟糕的股市表现，过去一年中，麦当劳市值缩水185亿美元，而且大部分分析师认为其股票增长潜力有限，然而在过去10年的大部分时间里，麦当劳被公认为高速成长的跨国公司典范，是美式资本主义取得辉煌胜利的标志。-

1994年以来，麦当劳在全世界的连锁店数量增加了13000家，美国以外的餐厅数目达17000家。在世界各大商学院的MBA教程里，麦当劳都当之无愧地成为“全球化”成功的典型案例。作为美国文化扩张的象征，麦当劳最早被海外市场接受的过程仍让人津津乐道:1974年的伦敦，英国人愿意排几小时队等待第一家麦当劳开业。柏林墙倒塌后不久，莫斯科四处跳跃着金色拱形标志。而在1994年，当科威特的外卖连锁店开张时，排队等候的车流有7英里之长。如今这个快速成长的范例出现了衰竭迹象，毫无疑问，对于一个长期作为美国自由主义同义词的公司来说，财政危机很可能成为一个转折点。一位曾帮助麦当劳进入中国内地和俄罗斯市场的香港地区经理认为，麦当劳的魔力就在它一向充当野心的标志:“如果你能嚼着汉堡，喝着可乐，那么你就尝到了部分美国梦的滋味。”从这一观点出发，不少人认为在更广泛意义上，麦当劳问题反映了美国势力在全球地缘政治、文化中的后退，特别是近几年风起云涌的反全球化和反美运动对麦当劳全球经营造成了直接冲击。从墨西哥到法国，针对美国的抗议往往冲着麦当劳而来，更别提在印度和黎巴嫩连锁店里发生的爆炸事件。。-

然而大多数专家还是更愿意从商业角度思考麦当劳的衰退，全球化退潮并非首要因素。例如在抵制美国文化的欧洲重镇法国，麦当劳盈利情况一直良好。何况麦当劳并不是惟一受全球化影响的企业，比麦当劳全球化程度更高、资本规模更大的公司比比皆是，例如可口可乐、沃尔玛，与它们相比，麦当劳80%的销售收入还只集中于美、英、法、德四个国家。印第安纳州立大学国际经济学教授阿伦·鲁格曼(Alan Rugman)认为:“与反全球化运动无关，麦当劳问题是由它自己过时的经济模式引起的。”高速增长作为一柄双刃剑的作用在最近几年才开始显现。1955年，雷·克劳克(Ray A. Kroc)在美国伊利诺伊州成立第一家麦当劳连锁店，凭借从加盟店收取的稳定的租金和特许经营费用，同时执行严格的质量和卫生标准，麦当劳商业模式很快被证明是一株摇钱树。从1965年到1991年，麦当劳盈利年均增长24%。由于本土快餐业竞争日益激烈，从20世纪90年代起，麦当劳开始大规模扩张海外市场。在扩张高峰期的1996年，麦当劳在全球新开了2000家连锁店。但是现在美国市场看来已经饱和，而在那些1美元汉堡包被视为奢侈品的贫穷国家，麦当劳的扩张也显然超速了。哈佛商学院教授大卫·厄普顿(David Upton)一直在研究麦当劳案例，他不止一次警告说:“麦当劳不该再开新店，相反应当关掉上百家连锁店。”健康问题、扩展成本与全面困境分析师认为，过度扩张引发的恶果之一是商业控制力被削弱。2002年秋季，美国麦当劳推出廉价快餐，目的是打击竞争对手，结果却引发了价格战，让整个快餐业深受其害。同时麦当劳对于顾客青睐健康型食品的消费趋势反应迟钝，目前它已面临不少肥胖症患者的起诉，可怕的是，原告律师正是那些曾击败烟草公司，为香烟受害者赢取上百万美元的人。在调查机构Sandelman & Associates针对50000名快餐消费者的调查中，麦当劳位列70余家快餐连锁店后列。调查显示消费者的不满集中在排队、环境不卫生和快餐品种不符合健康标准。人们对麦当劳的失望随着上月杰克·格林伯格(Jack Greenberg)辞去麦当劳CEO职务而达到顶点，继任者是在麦当劳供职28年的吉姆·肯塔鲁普(Jim Cantalupo)，而投资者原先指望能有一个外来人彻底改变一下麦当劳沉垢已久的企业文化。在海外市场，麦当劳的表现一向堪称灵敏，虽然也有出丑的时候，例如90年代中期在英国被引为笑柄的麦克里贝尔案(McLibel case)，麦当劳不合时宜地起诉两位在餐厅里散发传单的环保主义者，但在大部分地区，麦当劳都能很好地融入当地文化。在瑞典，它为滑雪者开设外卖店;在印度，它提供全素汉堡包;在以色列，它开设符合犹太传统的连锁店;在挪威，它出售烤制快餐;在德国，消费者甚至能买到啤酒。然而这些优点未必不会转化为劣势，随着海外连锁店本地化程度的加深，麦当劳本身的特点反而越发模糊。第一家麦当劳东京店1971年开张，此后它便全面融入日本人的日常生活，以至于很多日本旅游者来到夏威夷旅游时很惊奇地发现美国“竟然”也有“Makku”——麦当劳的日本名字。对许多亚洲年轻人来说，麦当劳的文化冲击力已经不大，因为它已经成为本地文化的一部分。在新兴国家市场，麦当劳文化意义的模糊让其市场影响力大不如前。7年前，当麦当劳在南非扩张时，它的连锁店全部开在黄金地段，而如今，面对本地快餐外卖Spur和Steers的竞争，它已经关掉了104家连锁店中的15家，在日本，麦当劳也是节节失守。麦当劳赖以发家的特许经营制度一个核心优势就是它为全世界数万家连锁店制定了统一的标准，但随着扩张的深化，麦当劳要维持这一标准所付出的成本也越来越高，事实上，麦当劳根本不可能保证在任何一家连锁店，炸薯条的时间为9分30秒，薯片宽度为1英寸，所用的马铃薯原料淀粉含量为21%。1992年，麦当劳进入波兰，原计划里大张旗鼓的开张仪式被迫延期，因为专家发现波兰本地马铃薯根本达不到麦当劳的标准，必须紧急从俄罗斯调运。要说麦当劳面临生死挑战显然言过其实，问题在于麦当劳能否赶在现实发展之前修正自己的全球战略。老克劳克的商业模式概括起来就是“清洁、速度、一致性标准，分散经营体制，加盟餐厅拥有应对当地市场的实权”，但这条路也许已经走不通了，麦当劳加盟店老板们早已被无休无止的价格战、不断变更的菜单和在自己店附近开新店的做法感到精疲力竭。厄普顿教授警告说，麦当劳当前面临的危机和80年代美国汽车业面临日本车挑战极为相似，如果应对迟缓，结果可能是致命的。不过麦当劳关闭部分连锁店的行动已经证明它开始反思自己的过度扩张，当年底特律汽车业从成本竞争的漩涡中解脱出来，全力应对日本车的质量竞争，最终成为美国汽车业转败为胜的关键，麦当劳也有实力这样做，至少它在品牌、市场和特许经营模式上的优势还无人能望其项背。-

　　麦当劳的扩张不会停止--专访北大国际MBA项目助理院长张黎博士-

三联生活周刊:麦当劳正面临有史以来最大的财政危机，您认为造成这一现状的原因有哪些？-

张黎:我更愿意把全球政治、文化领域出现的变化放在首位，麦当劳从事的连锁餐饮业是零售业一种，与其他行业相比，它更容易受社会潮流、民族情绪、消费者心态等因素影响。饮食融于生活，麦当劳在经营过程中必须面对消费者的情感。例如在欧洲麦当劳存在两个问题，一是疯牛病的影响，二是冷战结束后欧洲民众反美情绪的上升。麦当劳始终是美国文化的象征，一旦美国文化遭遇抵抗麦当劳必然受影响。另一个原因是任何跨国企业在扩张过程中会有一条“经验曲线”，起初随着扩张的深入，管理经验越来越成熟，逐步实现规模效应，整个运作情况呈上升趋势。扩张达到一定规模后企业会进入平稳发展，再往上就将遇到管理成本难题，扩张便会受阻。麦当劳最近的两个信号清晰反映了其扩张已进入第三阶段，一是高层频繁变动，显示它在谋求管理策略上的改进，二是麦当劳财务报表显示它的运作成本一直呈升高趋势。-

三联生活周刊:麦当劳的特许经营模式有什么特点，是否需要做出调整？-

张黎:首先不能从麦当劳业绩下降简单否定它的特许经营模式，特许经营仍是实现国际扩张最有效的手段之一。麦当劳的特许经营是一个非常成功的案例，在MBA教程中绝对排第一位。肯德基在中国做得很成功，但它在美国和欧洲的影响要远远小于麦当劳。特许经营就是给你充分的经营权，但打我的牌子，你的产品、服务必须符合我的标准，资金你也得出一部分。餐饮业投资小，管理简单，对人的要求不高，比起连锁超市，运作的复杂程度要小得多，这些特点决定连锁餐饮业适合采用特许经营。麦当劳模式最大的特点就是标准制定得非常严格、清晰，例如炸鸡翅、炸薯条的时间都是确定的，这就使它的管理流程简化了很多。另一点是员工培训，有资料称80%的麦当劳员工都接受过培训。-

三联生活周刊:麦当劳是否已经接近扩张的尽头？-

张黎:我的理解是它在文化上越来越力不从心。因为麦当劳企图改变其他国家下一代的文化饮食习惯，这方面遇到的风险和挑战实在是太大了。全球化过程中强势文化的推进阻力越来越大，像“9·11”这种事件也不是麦当劳等跨国公司所能预见的。至于麦当劳店是否面临饱和，需要看不同地区，在美国当然已经饱和了，因为有几十家连锁企业和麦当劳竞争。在欧洲从数量上说只有四五千家，尚未达到饱和，但考虑到欧洲人的饮食习惯和对美国文化的抵制，估计扩张余地不大。亚洲还有很大扩张余地，麦当劳中国业务做得相当好，但基本上还没进入中小城市，肯德基在中国有800多家店，麦当劳只有500多家，还有很大扩张空间。在日本因受到经济萧条影响，扩张会慢下来，但亚太地区消费者对美国文化的接受度也许是全世界最彻底的，你只要看看现在中学生都愿意去麦当劳温习功课就知道了，因此亚太将是麦当劳的扩张重点。我觉得麦当劳的扩张是理所当然的，现在只需要对扩张模式进行调整，但扩张的势头将会继续。-

三联生活周刊:麦当劳会采取哪些措施应对这次危机？-

张黎:最直接的反应当然是降低成本，在全世界放慢扩张步伐，省下的资金会放在改善现有店铺设备和服务质量上。还有，我们应当注意到麦当劳的经营模式已经有了变化，它的产品线在扩张，现在它也在做服装、番茄酱，并且根据市场需求收购了几家西班牙、意大利口味的连锁餐饮业，如Boston Market。新的产品线也不都是特许经营，有的采用许可证经营，有的采用合作投资，这反映出麦当劳已经在考虑它扩张的面太大，管理成本太高，需要把一部分风险通过多元化经营分担出去。(张黎博士毕业于美国俄亥俄州立大学，研究方向为零售业) 记者 邱海旭

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