2003年4月15日，ＳＴ天宇发布公告，称由于2002年度实现扭亏为盈，自即日起公司股票名称恢复为“天宇电气”。

　　屈指一算，天宇电气从“戴帽”到“摘帽”，有1年零5天（2002年4月10日，天宇电气由于连续亏损被ＳＴ）。要说在证券市场上，ＳＴ一族换了“东家”后在短期内“摘帽”，早已不是什么新鲜事儿，但那大多是采用资产“乾坤大挪移”手法，与它们相比，ＳＴ天宇却有些不同。

　　ＳＴ天宇的新东家许继集团并没有对其进行大规模的资产置换，仅是派员进驻企业，通过有效的管理改革，一年便扭亏为盈，避免了ＳＴ天宇三年连续亏损的厄运。

　　许继集团采取了哪些措施来扭转天宇颓势？天宇“摘帽”对那些尚在困境中挣扎的企业有无可资借鉴之处？天宇“休克”

　　天宇电气的上市，带有那个时代的鲜明特征。

　　1997年，由福州通用电气公司等几家当地企业重组而成、主营高中低压开关设备及变压器（在输变电成套设备行业称为电力一次设备）的天宇电气，在深交所上市。但是，和当时不少国企改制上市一样，天宇电气只是进行了业界俗称的“一次改革”，也就是说天宇电气仅是在形式上具备了现代企业制度，但经营机制、管理体制、企业文化等内核并没有随之改变。

　　上市募集来了资金，但资金只能让企业风光一时，并不能保证它长久兴旺，天宇电气根子上的弊端很快使公司举步维艰。

　　资料显示，上市后的天宇电气机制依然僵化，管理上还是“老一套”，人浮于事，仅中层干部就有 167人。而组成天宇的三家企业，风格难以融合，不能形成合力，“山头文化”盛行。

　　经营秩序自然相当混乱。销售人员各自为政，销售渠道混乱不堪，销售系统形如散沙，甚至，在外地设立的销售公司之间相互“打架”也不鲜见，不少货款成了呆账坏账。浪费严重、成本费用高企不下等诸多问题也如影随形。

　　外部市场的剧烈变化，更让天宇电气难以适应。在国内，电力一次设备行业的竞争日趋激烈，产品价格不断下滑，部分原材料价格却不断上涨，营销费用持续攀升，企业利润江河日下。

　　从2000年起，天宇电气开始亏损，渐渐成了一条不适应市场经济发展的“休克鱼”。

　　于是便有了许继入主。2001年9月，许继以3．12元／股的价格，同天宇集团签订了ＳＴ天宇6423．6万股的国有股权转让合同，王纪年等6人入主ＳＴ天宇董事会。借管理“重生”

　　“天宇的主要问题在管理，而这恰恰是许继的长项。”现天宇电气董秘、来自许继的朱庆华曾这样说。

　　但朱庆华他们没有想到，ＳＴ天宇的问题比预想的更严重。许继入主清理遗留完问题之后，ＳＴ天宇每股净资产仅为1．36元，是出价的43．6％。

　　ＳＴ天宇2002年若继续亏损，只有退市，别无选择。尽管许继拥有优势管理，但想把这个“烂摊子”短时间理顺，谈何容易！

　　不过，清理完遗留问题，虽然暴露出ＳＴ天宇的严峻现实，但也为扭亏奠定了坚实基础，剩下的只是如何“加强管理、提高质量、开源节流、扭亏为盈”了。

　　首先进行的是“三项制度改革”。干部实行公开竞聘和单一首长负责制，使得中层以上干部锐减至50余人，精干高效的管理团队初步组建；彻底打破原来的劳动用工制度，依法进行职工身份置换，一次性精简了一半以上的员工，使在册职工由2648人减至1266人，并建立职工末位淘汰和转岗机制；分配上的“大锅饭”和不合理现象也被打破，收入拉开档次。这是许继集团的“老一套”了，但此“老一套”非彼“老一套”，“三项制度改革”曾被原国家经贸委树为“许继经验”，并在国企改革中广泛推广。

　　但改革也难免会有些波折，“身份置换”风波就是一段小插曲。就不少国企改革的经验来看，“身份置换”应该是一种趋势，但问题是多年的国企职工身份突然一下子被解除，那种失意失落和孤立无援的感觉，总有一番苦涩的味道。不过在福州市政府支持和帮助下，问题最终顺利解决。

　　紧接着，新的董事会煞费苦心，大力倡导合力文化，从组织上、思想上消除山头滋生的土壤，注意用人结构，强调忧患意识，力图将原企业内长期“三国鼎立”的山头文化，整合为天宇整体文化，并逐步与许继文化融合形成合力文化。

　　管理关键在执行。2002年终，根据考核结果，有6名中层以上干部被解聘，37名不合格员工被淘汰，17名管理人员转岗，原企业内不负责任、办事拖拉的风气得以彻底扭转，员工思想观念发生质的变化，合力文化深入人心。

　　功夫不负有心人。2002年ＳＴ天宇年报实现主营业务收入45064万元，比上年增长28．80％；实现净利润2428万元，成为福建省百家重点企业和福州市工业2002年利税总额前10名企业。

　　在天宇电气2003年第一季度季报中，进行管理创新、完善绩效考核体系、试点推进产权制度改革、逐步建立股权激励机制、大力倡导合力文化，被列为工作重点。

　　看来“摘帽”后的天宇，尝到了向管理要效益的甜头。莫为浮云遮望眼

　　吃“休克鱼”，曾经是海尔集团规模快速扩张的重要法宝，事实上，靠冰箱起家的海尔，诸如空调等其他产品，均是通过兼并获得，运用海尔的管理机制、企业文化和标准控制系统等，使原有企业焕发青春。许继在天宇电气的成功，正可谓其很好的注脚，科学管理的重要性可见一斑。

　　但是眼下证券市场上，“眼球”关注的似乎不是管理，人们好像更注重股权的变换，更有一些资本运作高手，“财技”高超，精通资本市场的游戏规则，造概念、玩钱的游戏，经手动辄过亿，让人眼花缭乱。据说，我省一位原来做实业出身的老板，现在资本运作玩得“出神入化”，甚至有些不屑与做实业的人为伍：“你企业管理得再好，还不是一点点地挣钱。”

　　无可否认，企业做大离不开资本运作，海尔、许继等均是如此，目前证券市场上轰轰烈烈上演的一幕幕“产权变革”大戏，也说明了这一点。

　　但是，企业想做成“百年老店”，资本运作只能是一种手段。“莫为浮云遮望眼”，经过股权变换后，奠定的是企业坚实的基础，就像“打下江山”，而要获得长远、稳定发展，则需要靠一点一滴的管理来积累、保障，就像“坐稳江山”，这要求企业必须具备很高的管理水平。

　　马上打天下，但不能靠马上治天下。做企业也是同样道理。张海在利用资本运作掌控健力宝后，反而潜下心来做实业，便是一个证明。

　　海尔如此，它成功了，许继也是如此，也成功了。可以说，内涵极其丰富的管理，是企业核心竞争力的重要组成部分，其水平高与低，决定着企业的兴衰成败。这或许可以解释，有的上市企业换了新东家后，尽管东家也很尽心，企业最终还是走向衰落的原因。

　　一位做管理咨询的朋友说，同一些跨国大公司的员工打交道，你能感觉出与国内不少企业的很多不同，其实就是管理水平的差异。

　　ＳＴ天宇“摘帽”，或许揭示了一点，做企业，“财技”重要，平时出不了多少“彩头”的管理更要功夫。大河报七日财富2003-05-30 00:00:00责任编辑：郭俊华

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