编者按：

　　近日，日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载，题为“战胜中国制造———日本企业的五张王牌”。该文明确提出，“日本制造已没有竞争力”的断言没有道理，日本制造企业要在和中国制造的对抗中东山再起，可以在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等方面提升潜力。

　　“知己知彼，百战不殆”。本报特别将日本企业的观点展示出来，希望中国的制造企业对自己的优劣势有更深入的认识，借鉴日本企业的长处，在制造业的全球竞争中占得先机。

　　日本企业反攻浪潮涌动

　　如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(MadeinJapan)”标志，并且销售额呈两位数增长的商品了。但是，这并不意味日本制造企业会将它在制造领域的传统优势拱手相让。相反，来自日本国内的种种信号表明，不甘心的日本制造业界正酝酿着一场反攻……

　　钟表企业联手实施日本制造战略

　　众所周知，自90年代中期以后，在日本的钟表市场上瑞士钟表的销售额已超过日本品牌，日本钟表厂商的影响力日渐衰弱。但是在2002财年(2002年4月～2003年3月)，精工钟表凭借战略商品“GrandSeiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增长10%的纪录。创造了1000多亿日元的营业额，实现营业利润近7%，给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。

　　精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省：“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值不正是我们自己吗？”

　　产生这样危机感的企业还不止精工钟表一家。西铁城钟表认为，必须实施“日本制造战略”。为了实现日本品牌东山再起这一共同目标，精工与西铁城两公司将以前分别举办的产品发布会进行合并，以“吴越同舟(患难时化敌为友)”的方式向流通业展示产品。

　　伊藤洋华堂策划“MadeinJapan”促销活动

　　在对消费趋势最敏感的超市，越来越多的日本商家开始反思此前过于依赖中国产品的做法。伊藤洋华堂自去年5月起就以服装面料为对象，策划了名字干脆就叫做“MadeinJapan”的促销活动。

　　伊藤洋华堂在店内设置鲜红的广告，上面绘有日本地图，店内摆有“京都西阵的印花领带”、“新泻县五泉市的花衬衫”等日本商品。这个促销活动第一年以日本的11个产地为对象，当年的销售额就达到了约100亿日元。第二年度的今年，伊藤洋华堂准备将产品产地增加到34个，以实现销售额翻番的目标。

　　伊藤洋华堂认为，日本的买家不应光把目光盯在国外市场上，忽略了日本制造的优势。虽然日本生产的服装比中国货要贵得多，但中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周，而日本产品则只需一周，这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力。洋华堂自今春以来，在销售对象中增加了家居产品及食品，考虑进一步加大“日本制造”的宣传力度。

　　日本财经记者如是说———

　　战胜“中国制造”的五张王牌(一)

　　日本是目前世界上工资最贵的经济体，而邻近的中国内地，却是世界上最大型的低工资经济体。为了获取成本的优势，日本制造企业纷纷到中国等发展中国家建立生产线。虽然留守日本国内生产的企业已经不多，但成功者不乏其人。夏蒙集团率先引进丰田生产方式的眼镜制造商

　　日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行，产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地——日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团(CharmantGroup)。

　　夏蒙的业务模式并不复杂———从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产。

　　夏蒙集团代表堀川馨曾对日本记者表示，“日本技术力量的优势在于：不论是日本国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”。

　　不过，无论质量多么上乘，如果成本太高，产品依然没有竞争力。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。

　　Horikawa与销售部门所在的夏蒙总部一街之隔，除在中国和意大利生产的部分眼镜之外，夏蒙集团几乎所有的产品都是这个工厂生产的。Horikawa自2001年秋季到2002年底，从丰田汽车集团旗下的爱信(Aisin)精机邀请了两名指导人员，在生产一线引进丰田生产方式。“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反复思考终于得出的结论就是：在眼镜业史无前例地引进TPS(丰田生产方式)。

　　乍一看并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工，一共有多达150～250道工序。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。

　　“这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期(从下订单到交货的时间)缩短为1.3个月的目标”，Horikawa社长高木和夫说道。对于眼镜，消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个或千个为单位进行的批量生产方式，无法迅速满足市场需求，在流通过程中容易造成库存积压。引进TPS最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。

　　夏蒙集团已于今年2月起成立了专职小组，开始对整个工序进行调查。可以说，正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。

　　日本服装企业多品种小批量生产，7天交货

　　服装业的情况和眼镜制造有类似之处，看似是劳动密集型产业，但是随着顾客要求越来越多样化，工厂的生产线需要提高应变能力，一些日本企业在这当中觅得了机会。

　　日本著名服装制造商World公司逆流而上，拿起了日本制造的武器。在2001财年(2001年4月～2002年3月)，该公司已经连续3年实现销售额和利润的双增长。虽然2002财年经常利润有所减少，但还是实现了增收增益。相对于正在消费低迷中苦苦挣扎的整个日本服装界而言，World保持着持续稳定增长。

　　2002年，World春夏服装在日本国内生产的比例为75%，秋冬服装为65%，均为同行业最高。在日本生产的也并非超高档产品而是普通产品。能够保持赢利，其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。也就是说，因为在日本国内而具有“应变能力”———每周只生产与店面销量相应的数量，这种小批量生产的应变能力，在日本国内得以实现。

　　从订单到产品出厂的一周是与时间赛跑的一周。比如在World公司的一个下属工厂，每周二晚上，一份传真都会发到工厂办公室，上面注明了下一周需要什么产品及需要多少，这就是World通过POS(销售信息管理)系统得出的必须补充的服装数量。

　　以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用CAD／CAM(使用计算机设计及生产)数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。

　　在服装界，通常根据季节的需求预测进行预期生产。然而对于销售额波动剧烈的产品，需求预测难度很大。每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡，但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小，而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。

　　而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的“单件流水线”。World公司某工厂的营业部长强调说：“即使是‘希望马上供应20件这种上衣’这么小批的订单，我们也照接不误”。传统服装加工厂的经营思路完全改变了。

　　工厂负责人表示：“为了防止浪费时间，我们采取了一锤定音的方式，就是从第一件就一鼓作气做完。之所以在这种情况下还能保持高质量，就是因为日本人具有积极性高、细致谨慎的特点”。

　　World的西内部长说到：“并不是非要固执地在日本国内生产，但综合考虑交付期限及成本后发现，日本国内工厂的实力有优势，并且接近消费地。如果我们在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。”（完）（来源：中国经营报）

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