中国日报网站消息：在一个公司的发展过程中，总会有艰难时期，有些公司经过努力，涉险过关；而有的公司则就此折戟。时事造英雄，在那些艰难时期，总有英雄涌现。比如受命于为难之机的郭士纳，最终让IBM大象能舞。同样的人物还包括GE的杰克·韦尔奇、金伯利·克拉克公司的第五级领导人达尔文·史密斯。也有一种人与上面提到的英雄相仿，他们也在危机中受命，并且大刀阔斧地进行变革，在公司度过难关的同时，他们自己也声望鹊起。他们频繁地出现在媒体上，大谈特谈他们的经验，而华尔街则在一旁虔诚地听着。这些人包括了克莱斯勒的李·艾柯卡，斯柯特造纸（舒洁这个牌子就是这家公司的当家花旦）的阿尔·邓禄普。这两类英雄的结局是不一样的。在郭士纳和韦尔奇以后，他们治下的公司并没有随着他们的离去而倒塌。相反，当克莱斯勒没有了艾柯卡，当斯柯特造纸被邓禄普拱手卖给金伯利·克拉克，这些有着辉煌过去的公司失去了独立的存在。这一切来得实在太快，但却没有影响到艾柯卡写完他自传的心情，也没有影响邓禄普笑纳1亿美元的奖金。然而，当我们细细分析这两类英雄的具体做法时，我们看到他们的相同之处甚至大于他们的不同之处。首先，他们都裁员，郭士纳上任后半年内就裁了4·5万人，韦尔奇让11多万人没了饭碗，同时实施极其残酷的末尾淘汰制，为此他得到了一个称号：中子杰克。邓禄普也砸了11000人的饭碗，被骂为锯齿。其次，他们都进行大规模的重组，在裁员的同时也裁掉了很多部门。其三，他们都以股东价值最大化为目标，邓禄普用了一年就将公司的市场价值从30亿美元提高到90亿美元，成绩不可谓不大。郭士纳和韦尔奇的成就大家更是耳熟能详。其四，他们都提倡收入和业绩挂钩，以结果为导向。其五，他们都进行过所谓的变革……那么，他们的不同到底在哪里？成王败寇，难道仅仅是运气吗？

　　留下文化在郭士纳受到的所有指责中，最强烈的就是他不是IBM内部提拔的，即使到今天，吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书里还坚持认为当初IBM请郭士纳这个外来和尚来念经是错误的。他不相信有着长青基因的IBM就不能从内部产生一个同样优秀的人物。其实，IBM的基因：创新和服务，在郭士纳这个卖饼干的人到来之前就受损了，只不过，IBM内部很少有人能看到这点。正因为如此，旁观者清，郭士纳一上来就为IBM把准了脉。同样的问题也困扰着几年前的宝洁。当时的首席执行官耶格尔就试图对这个有166年的、极其重视文化的公司进行大手术。他藐视宝洁公司的文化，认为它是个累赘，他鼓励某些激进的人佩带从旧世界到新世界的纽扣，以示对宝洁公司的过去嗤之以鼻。他忘了，在辛辛那提这个小镇上（宝洁总部所在地），人们说他们是一家人，那决不是开玩笑：他们一起工作、健身、吃饭、旅游，他们为此感到自豪，而且上百年以来这个文化就一直是这样。突然有一天，你告诉他们这一切是不对的，是可耻的。那么被摧跨的不是文化，而是试图摧毁这种文化的人。耶格尔在郁闷中下台了。在他给后任拉弗里的纸条上，他写道：你不要带着负罪感开始工作。同样出身宝洁的拉弗里在对待文化上，比耶格尔聪明多了。他也在变革，但他是在保留了核心的基础上引入新鲜的东西，而不是将现在同过去完全割裂。

　　分步进行韦尔奇在GE的生涯其实可以分成两个阶段，第一个是被人憎恨的中子杰克时代，那时候的主题是降低成本、部门重组、保留和退出、要么第一和要么第二，等等。打个比方说，好比是针对重症的病人，先下几付猛药。第二个阶段是文化再造、鼓励参与，主题是6个西格玛、无边界组织等等。同样用治病来做比喻，第二阶段以温补和微调为主。在GE的20年，韦尔奇有充分的时间来分步进行他的计划。而那些失败的英雄，要么第一把火烧得太过猛烈，把自己也搭进去了，比如宝洁的耶格尔；要么只烧了第一把火，摧毁了旧的体制，没有建立起新的，比如艾柯卡和邓禄普，通俗地讲，他们只是救火队长。

　　惠普：一个今天的案例就在不久前，还有人指责惠普现任首席执行官卡莉，说她一手导演的同康柏合并是疯了；就在不久前，还有人指责她挥霍公司资产，买豪华商务机供自己享用。不过，这个有着坚强神经，声称人的一生就是提取精华的过程的铁碗女人，正在用她那引人瞩目的业绩封上那些批评者的嘴。惠普变了，那个被作为经典商业案例的惠普之道已经悄然隐去。惠普的创始人之一的Padard曾经说：如果我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做哪些努力，我就要在他们的人事档案里记录一个黑点。如果按老Pakard的标准，卡莉现在的人事档案里已经没有空白的地方可以再多加一个黑点了。鉴于卡莉的举措我们似曾相识，因此，在她现在的光环下，我们是不是也可以问一声：她到底是另一个郭士纳，还是另一个艾柯卡？（来源：世界经理人）