中国日报网站消息：作为罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁，罗兰·贝格先生长期关注世界产业格局的变化，以及其中领导型公司的战略变迁。中国经济持续快速的发展自然没有游离于罗兰·贝格及其公司的视线之外，尤其是罗兰贝格公司在中国设立分支机构之后，罗兰·贝格对中国的关注更加密切。因此，罗兰·贝格教授每年都要来中国进行例行旅行，对于这位全球三大咨询公司之一的CEO来说，中国是一个每年都在发生着激动人心的变化的地方，特别是苏州的外商投资已经超过上海的事实使他感到惊讶。这位德国总统施
罗德的经济顾问对于中国有着令人惊讶的熟悉：海尔、德隆等公司和等品牌的名称信手拈来、不费功夫。通过多年的管理咨询实践和对中国企业的观察，罗兰·贝格得出了自己的结论：与GE等国际性巨头相比，中国的企业还存在四大差距——企业创新、流程管理、战略技能、人力规划等方面存在明显的不足。当然，他也对一些宏观问题拥有自己的见解。譬如，他认为，目前还不是调整人民币币值的最佳时机，但中国或早或晚都会遇到人民升值的问题，因此，在这个时间差内，中国企业必须提高自己的竞争力，增强驾驭资本的能力，以应对已经揭幕的国际化竞争。10月20日，在上海波特曼大酒店，罗兰·贝格教授接受了本报记者的专访。
“调整人民币汇率最佳时机未到”《21世纪》：中国最近承受着货币升值的压力，您怎样看待中国成为世界制造中心的前景？罗兰·贝格：我有三个答案，第一，中国虽然目前正在向发达国家大量出口工业产品，但同时它也在进口大量原材料；第二，中国企业的大量出口是由跨国公司创造的，外资企业不断涌进中国，实际上是帮助了这些国家自己的企业。使它们更有竞争力，使这些国家的消费者可以以更低的价格买到质量更好的产品；第三，即使人民币升值4-5%，不太会影响中国整体的出口竞争力。不断提高自己的生产力，一样可以解决货币升值的问题。人民币和它的实际购买力差别其实并不是很大。而且国外投资和人民币币值之间存在一个平衡的关系，如果中国的出口变得更便宜了，国外的投资会变得更贵，反之，如果中国的出口变得更贵，国外的投资变得更便宜，这始终是一个平衡的过程。总结来说，目前不是调整人民币币值的机会。中国或早或晚会碰到货币升值的问题，中国企业必须提升自己的竞争力，使自己效率提高。中国的公司、银行包括保险公司可以开始到海外去投资，进行海外直接投资项目或者购买一些美国债券，增强本身驾驭资本的能力。《21世纪》：中国本土企业也在做一些国际化的工作，中国企业国际化过程中也有很多种类型，有以获取资源为主要目的的，也有直接到美国等国家投资设厂面向美国市场的，如海尔，哪种形式比较适合中国？罗兰·贝格：这个问题非常有趣，目前中国企业跨出国门的时机已经到了，很多中国企业已经有相当规模。加上面临货币升值的压力，这些企业应该可以出去看看，但是在做这个之前，必须把战略定义清楚。以下的原因对中国公司来说可能是有借鉴意义的。第一种类型是资源获取型，如之前中海油的一些收购；第二种类型是增强自己的市场地位，获得更多的市场份额。包括海外的市场份额。如最近的家电行业，德国有一个国宝级的家电品牌。如果哪个中国企业买了这个企业将是非常合适的买卖，因为你买了他，不仅仅是买了资产，而且买了欧洲最好的销售渠道和非常知名的欧洲国宝级的品牌，同时你也购买了先进的技术和设备。如果带到中国可以和已经建立起来的生产优势捆绑在一起。这是非常高的增值过程。当然，在收购过程中会有什么陷阱另当别论。第三，中国企业还可以购买技术来进行海外投资，比如中国企业可以到硅谷投资。最近有一个例子，一家中国公司正在欧洲收购德国一家飞机制造公司，有两个目的，一是获得销售渠道，另一个是把相应的技术同时带回国内来，利用国内的生产优势。扩大自己在航空航天业的地位，这也是有趣的一点。
四个差距《21世纪》：您提到中国企业提高本身的竞争力才是克服汇率问题的最终办法，那么您觉得中国企业的竞争力和管理水平和跨国公司相比，差距主要在哪里？罗兰·贝格：中国企业和国外企业差距主要体现在这几个方面——首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，中国企业相对落后。其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完美的运行，中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，尤其是国有企业，冗员是很正常的现象，完全做到内部流程优化有相当的困难。第三，是技能方面的差异，尤其是财务等方面的问题，体现在企业的管理系统，内控系统。企业的资本运作方面。第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外企业比较好，更愿意在员工身上花一些成本提高，实际这对公司来说，是一个双赢的局面。《21世纪》：在销售环节，中国企业怎样才能做得更好？罗兰·贝格：有一点非常重要，很多中国企业是在帮国外企业代工，销售和营销方面交给了国外企业做，专注于生产方面。对企业来说，把握销售和营销的经验，掌握复杂渠道的建立，实际是至关重要的环节，因为这是面对最终消费者的环节。这个只有通过在海外市场的过程中自己不断学习才能成功，不能指望别人转嫁给你。必须通过自己的努力推广自己的品牌、建立销售渠道。中国企业必须想方设法在这方面下功夫。不仅仅是简单的国内的渠道，很多时候包括国外的渠道。你要了解海外，产品卖到海外，你只有人到了那里才能真正的学会。不能完全依赖国外的经销商。比如你的产品卖到美国或者德国，你找一家经销商，真正了解海外市场的工作从长远看最好还是企业自己来完成。《21世纪》：对于中国企业来说，怎么以最快的路径去缩小这些差距？罗兰·贝格：如果有捷径的话，可以寻找专业公司帮助，你要到国外去的话，专业公司可以帮助你制定系统化科学的战略，帮助这些中国企业去实施，包括培训中国高级经理人员和海外经理人员，可以在很短时间把国外的知识迅速地转交给中国企业。这点是短期内最有效的办法，当然如果长期来看，又是另外一回事。
“走出去”的陷阱《21世纪》：您曾经提到中国企业走出去的过程中会遇到很多的陷阱，您认为主要遇到的陷阱有哪些，中国企业应该怎样绕开这些陷阱？罗兰·贝格：毫无疑问，陷阱肯定是会存在的。第一主要是文化和理念方面的差异，当中如中国和国外企业在培训方面、在生产标准规范方面，比如员工的尽职方面的理念，是否忠心全心全意为企业工作，可能会有一定的差异；第二中国企业对国外市场了解相对比较少，不是很了解国外的市场究竟怎样；第三在投资方面要么是过多投资，要么是过少投资。中国企业在这种资本控制，提高资本运作效率来看不是很成熟；第四中国自己的管理人员合格的有经验的管理人员很少很少，同时，不愿意过分依赖国外的管理人员，这是中国企业通常的一种心态这样中国企业需要慢慢培养；第五是融资方面，不管是资金的汇出，还是本身企业的实力都会有一些方面的问题。海外扩展也是一个不断学习，不断纠正，不断提高的过程。日本企业是典型例子，过去三十年，日本企业走过了一个典型的经验取得、学习的过程，第一阶段更多的是处于学习到底是怎么回事，买教训，不是很清楚就到海外市场去了；第二阶段在慢慢知道的情况来讲，他开始注重提高自己的生产效率，慢慢知道该作些什么样的东西。就提高生产率，提高运作效率等；第三阶段企业到了一定的成熟阶段，开始输出品牌，注重产品的创新研发。实际上日本到现在已经超越了欧美的一些企业，经历了一个从低到高的转换过程。这方面我本人也认为很有意思，中国企业要在国际市场获得成功，必须满足这样一个前提，我的研究发现，中国企业必须在本国市场上打败国外企业的竞争，如德国SAP，在德国本身已经击败了美国企业。才能慢慢成长成一个跨国的企业。中国企业如果不能做到这点就盲目地到国外去扩展，很有可能成为跨国企业投资设厂外国的殖民地。考虑到中国市场的庞大需求，中国企业应该在本国市场深深、好好耕耘，成为本国市场上的老大，再出去，在战略意义上来考量的话也是很有意义的，比如说如果你在国内把外国企业打败，比如舒蕾和宝洁，实际你把它的利润率空间压得越来越低，不断压低利润空间，实际你是降低了它获得国外多余剩余资金的能力。随着自己既有资源的减少，能力降低，海外扩张的能力会慢慢减弱。实际上很多市场打败竞争对手来说很有战略意义。（来源：21世纪经济报道/康健）
