中国日报网站消息：在日本业界，许多人把合并经营后的柯尼卡美能达公司看作是“正在向信息产品这一成长领域转换的富士胶卷公司”，前途不可估量，但前提是柯尼卡美能达公司必须解决四大问题。今年1月7日，柯尼卡和美能达公司共同宣布，两家公司将从今年8月起联合经营各项业务。柯尼卡和美能达留给人们的品牌印象都是老牌的照相机和摄影胶卷的生产企业，其实它们在海外的中坚业务是复印机、打印机等信息类产品的生产和销售。两家公司联合经营之后，一半以上的销售额将来自与佳能、理光等著名企业相同的产品群。据预
测，这两家公司经营业务合并之后，它们在欧洲市场上的高速复印机、彩色激光打印机等产品份额将占到10%至20%。但要在全球化竞争中胜出，决非单纯地将两家公司的业务合并即可，要稳操胜券，柯尼卡美能达公司必须解决以下四大问题。
信息领域合纵连横两家公司的“联姻”成功与否，首先取决于它们的主业复印机、打印机等所谓的信息产品方面的发展目标是否达成一致。此前，柯尼卡和美能达的产品战略差异很大。柯尼卡致力于不断提高“重合法调色剂”、高速激光射束等这些自有技术的水平，视其为降低产品成本和提高画面质量的关键因素，并将注意力集中于收益丰厚的高速数字复印机的开发生产；而美能达则擅长开发低价复印机和打印机。近几年来，美能达在彩色复印机、打印机领域十分活跃。1999年，美能达收购了美国大型彩色打印机企业QMS，获得了能将电脑输出的画像用打印机打印出来的“画像处理控制器”技术，从而结束了以往只能为掌握着这一技术的公司进行贴牌生产的历史，开始以自有品牌生产彩色激光打印机。后美能达又将发展的目光放在A4纸的低价彩色打印机上。原本，美国惠普公司的此类产品占据了市场60%的份额，但由于其销售通路问题和价格偏高等原因，业绩并不理想。而美能达则将同样的A4纸彩色激光打印机放在劳动力成本较低的发展中国家生产，然后以1000美元一台的低价销售，开拓了与惠普不同的低价位市场。从2001年下半年开始投入欧美国家的大卖场，到2002年第2季度，其市场份额已在欧洲占到了14%，美国占到了33%，超过了惠普和施乐，名列第一。美能达打印机事业部部长板东正男说：“对于打印机和复印机，只有掌握了作为心脏部位的调色剂及其马达、决定图像质量的控制器以及销售、服务网络这三个要素，方能胜券在握。”美能达收购QMS使得其在欧美两个市场快速具备了这三个要素。但要将这一成功扩大到其他产品领域，新的公司就必须同能够完善技术和销售渠道的中坚企业“合纵连横”。如果按照板东正男的“一个产品在一个区域的市场份额只有占到20%—25%时才会产出效益”的说法，那么“抢椅子”游戏中的椅子数量各个区域只有4到5把，新公司要在今后一两年内在彩色复印机和打印机领域抢到一把椅子，还须再同几家公司在生产和销售方面携手合作。眼下最有希望的合作对象是精工爱普生公司，这家公司通过向柯尼卡美能达提供打印机马达相互间已建立了密切的关系。
拓展新空间与信息产品业务领域“抢椅子游戏”的激烈竞争形成对照的是，这两家公司的传统业务，特别是银盐胶卷的市场随着数字化产品的普及和柯达、富士胶卷等“大鳄”的夹击正在不断萎缩，这不能不说是其最大的心头之痛。就任新公司社长的原柯尼卡社长岩田文雄说：“就目前来看，照相机、摄影胶卷等产品在数字化和网络化方面会出现什么样的变化还难以把握。”由此可见，两家公司联合经营之后，在这个产品领域会有什么变化，连它们的最高经营者也说不清楚。一家证券公司的分析家指出：“去年日本连锁冲放店的业务中，数码相机扩印相片的比例，富士胶卷占了10%，而柯尼卡是3%。所以，如何在数字产品领域，尽快建立替代银盐胶卷和相纸的消耗品经营业务是联合公司必须正视的问题。”对于新公司来说，建立消耗品经营业务的“抓手”应该是原柯尼卡在国内市场占到三成的用于喷墨打印机的高级有光纸。现在，联合公司已集结了一批科研人员，建立了一个名为“Ubiquitousimaging研究所”的机构，从事数码相机、喷墨打印等新一代相片扩印技术的研究。
不追求自有资本的比率有关分析家认为，两家公司的经营业务合并之后，改善公司的财务状况是联合公司的当务之急。上个财年的结算结果，两家公司总共有4161亿日元的有息债务，而本财年结算时为3569亿日元，一下减少了近600亿日元。特别是美能达方面，通过削减库存等措施，减轻了很大一部分债务。预计新公司到2005年末，可将有息债务降至2560亿日元，而自有资本比率则可上升到37%。但即使如此，仍同自有资本比率超过50%的佳能和富士胶卷有很大的差距。对此，美能达公司的董事本藤正则有自己的想法：“现在人们常常喜欢以财务的安全性来评价一家企业，难道真的只有不借一分钱，完全以自有资本来经营，其资本成本才是最便宜的吗？”所以，柯尼卡美能达公司刻意同竞争对手差别化，不过度追求自有资本的比率上升，而是将目标定在股东利益最大化上来建构资本的最佳构成。柯尼卡在始于2002年的中期经营计划中导入了显示对股东有意义的资本成本指标EVA（经济附加价值）。另外，为了克服财务安全性方面的薄弱点，联合公司打出的另一张牌是公司结构采用美国式的“集团管理”模式（corpoeategovernance），这在两家公司前年年底商议合并时便已决定。
美国模式的磨合除了4名公司外董事，柯尼卡和美能达各选出4名董事，由这12人组成的董事会讨论决定公司的重大经营战略和方针。另外，两家公司各出一名董事同4名公司外董事组成监察委员会，监督新公司的运作。“同以往相比，其最大的特点是监察功能得到了强化。”美能达的一名公司干部说。虽然美国企业模式在日本国内的拥戴者甚少，但对于信息产品业界中外国股东比率较低的这两家公司来说，引入美国模式，或许还有着吸引海外投资者资金的意图在里面。其实，原先两家公司的首脑对新公司的架构还是有着微妙的分歧的。尽管对“提高经营的透明度”这点是毫无疑问的，但在柯尼卡看来，经营的中心作用应置于董事会的战略制定和决策方面，而美能达则把业务现场负责指挥的执行董事看作是“发动机”。两者的差别及其磨合对新公司的运转产生的影响将是微妙的。“在全球化竞争中，只有名列前三、四位的企业才有生存发展的空间。不仅整个市场份额要上去，还得有那么几个具有压倒性优势的拳头产品。今后我们将在发展空间较大的领域，整合技术优势，强化经营，实现飞跃。”原美能达社长、现在负责信息产品开发生产的联合公司副社长太田充满信心地说。有关分析家说，柯尼卡美能达公司的创举能否成功，一两年内就能见分晓。（来源：环球经济/杜海清）
