中国日报网站消息：“你们公司最大的问题是什么？”“是人才。”这一问一答曾经被传媒界以笑柄的方式定为企业界“标准问答”。但实际上，记者在采访中发现，大部分中国企业的ＣＥＯ都真心实意地将人才放在他们工作内容的首要位置。除了共同的人才之痛，其他管理要素比如战略、实施（执行）、组织结构、文化、资源、创新、领导力、资本运作、合作、并购等等，不同企业似乎对它们在公司发展与管理中的重要程度的评价和排序千差万别。对比之下，美国尽管出现了丰富多彩的管理思想、管理智慧、管理理念和管理技能，但
只要进行大致的留意和归类，基本上可以看到企业在谈到自身管理问题时通常会把战略和执行放在首位，此外比较注重的是文化、组织结构、人才、创新、领导力等等。至于人才，美国主流管理理论认为：组织结构健全的企业不会因为某个人的离开而受到影响。为什么中外企业的管理现状如此不同？就此话题，记者对几个行业的中国企业领导人和管理咨询专家进行了采访。
网站的顺序是人、钱、战略、实施谢文（和讯网ＣＥＯ）：如果从广义的整个中美差异来看，我觉得很容易解释。中国是一个正在走向市场经济过程之中的国家，中国从哪年开始才有真正意义上的公司呀？从哪年开始个人才有办公司的权利呀？所以我们一切都在从头学。从头学的时候，人就很重要。如果大家普遍什么都不懂，有点懂的就很重要。而美国一切都是现成的，它有很稳定、很规范的市场和体制，谁来都是这一套，大公司换ＣＥＯ无所谓，包括比尔·盖茨，他要离开对微软也不会有大的影响，而杨元庆如果要离开联想就不一样了。这就是因为成熟度不一样。具体到我们这个行业更明显，我们这个行当是新生产业，我觉得第一位的确是人才，这在美国都不例外。雅虎怎么来的？ＡＯＬ怎么来的？Ｎｅｔｓｃａｐｅ怎么来的？ｅＢａｙ怎么来的？亚马逊怎么来的？都不是什么玄而又玄的战略，它是人想出来的，而这些人跟传统路数不一样，传统路数这些人都没机会，他们既不是什么ＭＢＡ，也不是企业一级级做上来的。互联网这个新产业，放到中国，我觉得最简单一句话，人，而且这个人主要指的是ＣＥＯ，还不是后边的团队，有了好的ＣＥＯ，团队容易组建。对我们这个行业，第二至关重要的是钱。创新总要有一定的能量，现在已不是原来，几个人一凑就可以开始创个业，就有人给钱干起来，现在门坎比较高了，传统资本市场比如银行是绝不会给你贷款的，你没有什么资产，也没有什么业绩，也没有历史能证明你的信用，因而风险投资在这个行当至关重要。我们可以想象一下，从1999年到现在，如果没有国外这一把风险投资，我们的互联网会在什么水平？有了人和钱这两点，然后当然是选择好的战略，然后是执行，到后期才是管理。现在，我们跟新浪差别在哪儿？新浪换哪个ＣＥＯ不太重要，它盈利已毋庸置疑，明年的广告都卖完了，还怕你广告部经理跑了？这说明它开始成熟了，它的困难在新的增长点在哪儿。所以你要让我排顺序，我宁可说人、钱、战略、实施能力，什么组织结构、文化、领导力，都是派生的、第二个层次的。现在你听中国人谈话要小心，也有人跟你说人是第一位的，但他的意思和我的意思完全不一样，有很多家族企业，他要掌控，又不会干，他就老骂他请的ＣＥＯ笨，说他找不到合适的人呀，中国没有像样的人呀，其实不是，是他自己本来应该老老实实当资本家，资本家和职业经理人、管理层是两回事，我们看到很多这样的事。中国二十多年改革，现在已经到了父传子的阶段，你会看到很多悲喜剧。都说人，都说管理，都说战略，其实意思完全不一样，要分辨背后的真实含义是什么？商业没有一定之规，没有通则，商业是充满变数的。
房地产业的阶段管理郭钧（曾任华远房地产公司及中体奥林匹克花园管理有限公司总裁）：首先我认为市场增长性越高时，人才的重要性就越大，个人英雄主义时代也就随之伴生。在市场增长性变低时，人才的重要性就变低，战略和执行的作用就更加重要。房地产业是一个很不成熟的市场。它是最接近金融业的一个商业，因为商业的一般特征是货物交易，而金融业是服务业，提供的是一种信用服务、财务服务，房地产业提供的不是一般商品，需要相当规模的资本，也是消费者相当大的一种资产，与一般商业活动相比，它的特点是非常不同的，它受到整个社会环境变动影响非常之大。从开发来讲，房地产业开发的不是持续的项目和产品，它是由一个一个项目组成的，每一个项目之间没有必然联系，行业的产业性是不够强的。影响项目成功的因素，首先是市场的大环境。房地产业在中国也就二十多年的历史。刚开始房地产业市场增长性是最强的，市场很不规范，创新给市场带来的动力是非常强、非常明显的，这时候人的作用就非常大。这样的企业比如万科，在90年代初，万科还是非常小的公司，到90年代末就壮大起来。潘石屹也是增长性很高的市场上相伴而生的典型，他有独到的眼光，有魄力，有创新的思路。随着市场的成熟，资源和控制变得非常重要，对房地产业，最直观的资源是资金和土地，房地产企业最重要的是能不能把资金和土地结合起来，运作出效率来。随着资金规模的进一步提高，这时战略、执行、资本来源，就成了非常重要的问题。目前房地产市场的规范性还不能说特别高，但是应该说有相当的进步。最近房地产业出台了一个规划，要求住宅业产业化、工业化、标准化，房地产业的社会分工体系也随之完善。过去把房子质量问题都归结到房地产商身上，其实跟所有环节都是有关系的，中国的法律体系、产权、设计、物业管理怎样，如果整个行业的这些部门发展水平很低的话，房子的质量是不会高的。房地产商本身应该是整合商，是社会资源的动力。现在，房地产业开始走向成熟期，战略、执行、整个社会资源的合作就变得相当重要，创新的空间虽然永远会有，但相对来说就小得多，人才的作用也就小得多了。
生存环境和管理要素张醒生（亚信ＣＥＯ）：中国仍然是处在一个大发展、大变革的时期，其社会特点和企业特点都呈现为“增长”，在这样的环境中，能否抓住机遇迅速成长就成为企业在一定时期下的关键因素，而抓住机遇的关键有：是否具备足够的技术和科研积累，当市场有需求时可迅速占领市场，是否具有掌握资源的人或与掌握资源的人有相当关系也是企业一定时期内成长或制胜的关键点。因此，中国成长型企业而大部分中国的企业都是如此把“人才”不仅是管理英才放在了战略和执行之前就不难理解了。若企业经过了高速成长期后，进入到了平稳期或某个产业进入了平稳期，这时候从管理中获得继续发展的动力的重要性就会凸显出来，从这种意义上说，成长型企业靠个人英雄，成熟型企业靠战略。当中国社会再经过一段时间的发展并趋平缓后，中外企业在战略、执行等方面的趋同性会大大增加，不同性将缩小。由于亚信已成功从单纯的系统集成商转型为软件及全面方案提供商，所以在现在和未来相当一段时间的发展中，知识管理和知识创新将会占据亚信发展的核心地位，所有的战略和发展都要依据自己企业所能调度使用的资源来制定。在现阶段，亚信首先做好战略、组织结构、文化和执行，并努力做好创新和人才的工作。（来源：经济观察报/徐淑琴）
