民生证券政变揭秘

http://www.sina.com.cn 2004年01月04日00:13 河南报业网-大河报

　　本报记者栾小龙／文平伟／图

　　“民生证券危机”至此告一段落。然而，作为一份立足河南的财经媒体，我们的反思并未就此告一段落：从河南本土成长起来的民生证券，怎么刚出河南便遭遇了“滑铁卢”？曾经引以为豪的股权结构，怎么时间不长便发生了股东权利之争？从中能总结出哪些对河南企业、对金融监管有益的教训？岁末政变

　　2003年12月27日上午，北京饭店大堂，“民生证券股东大会地点在Ａ座5层会议室”的标牌醒目伫立，立于一旁的接待人员盯着旋转门外，不少着便装、戴耳机的人逡巡在四周，现场透出丝丝紧张气息。

　　2003年4月28日，以中国泛海控股有限公司（以下简称泛海）为代表的民生证券大股东在股东大会上突然摊牌，要求董事长席春迎下台，遭到河南花园集团等4家中小股东离会抵制，“民生证券危机”由此爆发；5月12日，泛海方面选出的董事会直接进驻民生证券总部，遭到老董事会的强烈反对，矛盾激化，甚至惊动110前来维持治安；最后，中国证监会工作组入驻，确立“双签”（公司事务由老董事长席春迎和泛海方面的总经理钟金龙同时签字方有效）制度。8个月来，号称国内第一家民营券商的民生证券，一直处于风暴的旋涡之中。

　　而今天，由泛海出面召集的股东大会，主要议题便是选出新的董事会，谁胜谁负、谁去谁留，将有一个了结，气氛自然不会轻松。

　　果不其然，原定中午结束的会议，一直开到夜幕降临才告结束。

　　会后，一位股东代表告诉记者，会上选出了新的董事会，席春迎出局，但新董事长是谁，他以会上股东们签有保密协议为由拒绝透露。

　　随后，记者辗转获悉，新董事长系泛海方面推荐的岳献春，泛海全面掌控了民生证券的局面，而河南的两家股东———花园集团、莲花味精集团均未派人参会。

　　至此，“民生证券危机”告一段落。

　　然而，作为一份立足河南的财经媒体，我们的反思并未就此告一段落：从河南本土成长起来的民生证券，怎么刚出河南便遭遇了“滑铁卢”？曾经引以为豪的股权结构，怎么时间不长便发生了股东权利之争？从中能总结出哪些对河南企业、对金融监管有益的教训？

　　反思一：资本大鳄是“陪你玩儿”的吗？

　　一段时间以来，谈起民营资本大鳄，除了感到其神秘、能量巨大外，很多人还认为，它们机制灵活，作为外部资本参股企业，能有效改善股权结构，带来巨大活力，促进企业发展。

　　2002年，黄河证券（民生证券前身）增资扩股时，无疑也怀有这样的想法。

　　而作为资本大鳄，泛海不但愿意进入，还带来了一批战略合作单位和关联企业，诸如中国船东互保协会、通海建设等，它们的总股份不低，而且泛海还是第一大股东（占18．716％的股份）。当时泛海方面非常“大度”，只在董事会派员，不参与公司经营，以此表示对职业经理人席春迎的信任。

　　应该说，当时黄河证券的领导层对如何搭建合理的股权结构煞费苦心。为确保增资扩股顺利完成和股东间能相互制衡，避免泛海方面一股独大，又引入了河南花园集团、莲花味精集团、新乡化纤、南阳金冠等企业股东，这些河南本土股东合计占有超过30％的股份，与泛海方面差距并不大。

　　他们的想法很好，就是通过引入能相互有效制衡的股东，完成增资扩股，为公司赢得更多的资源和发展空间。

　　最起码从表面看，增资扩股进行得相当顺利，而且，正是由于与泛海等股东的良好关系，2002年年初，席春迎代替南凤兰（原黄河证券董事长）成为董事长，并开始按照事先达成的协议，为即将走出河南，加盟“民生系”积极筹备。

　　还有一个证据也许能证明席春迎等人希望泛海等对民生证券的影响能限制在一定范围内。据后来披露出来的“猛料”，作为第二大股东的山东高新技术投资公司，在出资前即与河南信心药业公司签订了2．07亿元股本转让协议，并收取4000万元定金和每年7％的利息，成为只享受权利，不承担风险的“影子股东”。

　　信心药业是何背景？其老板正是据说与席春迎关系不错的花园集团老总谢国胜。若山东高新投资的股权能正式转让，表面上不损害泛海第一大股东的地位，而实际上则对其是一个有力的制衡。

　　但是，最终的结果正如席春迎身边的人事后坦言：“大鳄就是大鳄，绝不是我们原先认为的那样，人家来，就是要控制你的，不是陪你做事业的，更不是陪你玩儿的。”

　　泛海在中国资本市场可谓赫赫有名，它崛起于山东，其老总卢志强资本运作的功夫异常了得，短短十几年间便建立起了以金融、地产为核心的庞大企业集团，卢本人也是《福布斯》富豪榜上的常客。

　　显然，对泛海方面来讲，进入黄河证券的目的，是打造自己在证券领域的运作平台。

　　一业内人士透露，早在1999年，泛海便想控股黄河证券，他还曾见过泛海委托摩根斯坦利做的战略规划，规划大体分三步，首先参股民生银行，并通过战略合作单位，在董事会发挥重大影响力；其次控制黄河证券，将其改造为民?と⒁源宋教ǎ喜糠种行∪蹋辉窕氡Ｏ找担詈笮纬擅裆毓杉牛小⒅と⒈Ｏ盏茸什敖ィ纬捎牍獯蟆⒅行诺缺燃绲慕鹑诳毓杉拧?

　　这就是说，泛海收购黄河证券，是早在计划中的事情。

　　据民生证券内部人士介绍，民生证券挂牌仅10天，泛海便与河南旅游集团等四家股东签订协议，托管了它们在民生证券的全部股权；2002年11月份，泛海的关联企业通海建设受让了中国船东互保协会所持有的9．358％的股权，并在3个月后协议收购了河南旅游集团等四家股东在民生证券的股权，从而使其控股比例达43．695％，泛海正式从幕后走到了前台，股权格局就此失衡。

　　资本总归是要说话的，其后发生的钟金龙（民生证券总经理）被罢免事件，只不过是一个导火索。“在泛海的眼里，原黄河证券的高管，听话的还可以多干几年，不听话的立马走人。”一位民生证券内部人士说。

　　危机爆发。最终，曾经豪情万丈出乡关，要干一番大事业的民生证券及大部分河南“子弟兵”遭遇了“滑铁卢”。

　　惨痛的事实无刻不在警醒着人们。那些希望引入外部资本，图谋企业发展壮大的河南企业、企业家，对于把资本运作的“花枪”舞得令人眼花缭乱的大鳄们，一定要有清醒的认识，它们可不是“吃素”的，老老实实安于获得投资收益的，又有几个？

　　从“民生证券危机”中暴露出来的内幕看，资本大鳄们资本运作手法确实高明。2002年2月底，泛海的财务人员携带3．6亿元（其中泛海2．4亿元，中国船东互保协会1．2亿元）汇票缴纳出资额，解付前却提出要黄河证券必须在当天让银行给其关联企业提供等额贷款，其出资方可到位。无奈之下，黄河证券竟然将其出资质押在了银行，现在看来，在这点上，黄河证券的高层难辞其咎。

　　而公司成立后，这种以民生证券自有资金作抵押从银行贷款的行为，被多家股东效仿，其中泛海占用的就有4．1亿元之多，直到河南公安机关展开调查才归还。

　　“出了资，获得股东资格，又通过质押贷款等方式，将资金抽回，怎么着也难逃‘空手套白狼’的嫌疑。”一业内人士说。

　　尽管资本总喜欢以最小的代价，获取最大的利润，但与国内外不少以整合资源为目的而进行的并购、重组等资本经营手段相比，如此的资本运作，简直就是赤裸裸的占有、贪婪的攫取，将本来意义上的资本运作异化得面目全非，成了少数人短期内投机、暴富的工具。这恐怕也是很多企业家，不愿称自己在搞资本运作的原因之一。

　　事实上，河南企业与资本大鳄打交道并不少，也见识过其真面目。如ＳＴ冰熊，“明天系”进入重组时，在打入几千万现金，获得第一大股东地位后，便让该上市公司与其下属企业合资，成立高科技公司，通过这种方式，投入的资金又为其控制。在国内资本市场上，这是各类“××系”公开的秘密。

　　我们绝无否定民营资本的意思。只想提醒擅长做实业的河南企业、企业家，如果希望继续主导、壮大辛苦创下的基业，一定要过资本“关”，熟悉资本运作的规则，对资本的本性有深刻的了解，增强自己的资本运作能力，这是不被别人“运作”掉的根本。反思二：管理团队不和谐，能行吗？

　　客观地说，以席春迎为代表的民生证券高管们，在对原本濒临破产的黄河证券成功进行了增资扩股，并带领其走向全国等方面，贡献有目共睹。

　　但是，综观“民生证券危机”的前前后后，采访对象几乎众口一词：“民生证券危机”的爆发，主要高管间的个人恩怨贯穿其间，推波助澜，最终在严重伤害了民生证券的同时，也使自己处于极度尴尬的境地，正所谓两败俱伤，没有真正的赢家。

　　在原黄河证券时期，南凤兰曾是河南金融界的女强人之一，她以当时的大股东郑州银利公司法人代表身份，出任黄河证券董事长，而第二大股东山东高新投资的代表钟金龙，则担任总经理，当时的席春迎只是公司内的一负责人。

　　钟金龙在三人中，地位非常特殊。据民生证券知情人士介绍，钟与山东国投高层关系密切，而山东高新投资是山东国投的控股公司，山东国投乃是资产几百亿的大型国企，因而，山东国投方面的基本立场就是保钟。

　　据说，最初是南、钟之间矛盾颇多，结果增资扩股时，席取代了南，成为董事长，席、南因此结怨，后来的民生证券危机，南站在了泛海一边。

　　说来也巧，“民生证券危机”的导火索，正是教师出身的席要任命业内资深人士马庆泉为总经理，让钟担任副董事长。山东方面大为光火，“堂堂的二股东，竟然连推荐的总经理都不让当？”

　　山东国投在与泛海方面谈判后，由泛海出面，让席退出董事长位置，并许以较优厚的条件，席不同意，矛盾由此激化，并演变为股东互相攻击，形成两派截然对立的局面。

　　不难看出，高层管理团队之间的和谐共处与否，势同两重天，和则共荣，分则俱伤。尤其需要指出的是，在国内目前的法人治理结构现状下，形式上尽管也有董事长、总经理，但很多企业的所有权和经营权实际上是合一的：大股东当董事长，二股东当总经理，三股东当财务总监等。

　　在这样的情况下，如果高管间不和，又无法有效沟通，一旦闹腾起来，极可能涉及股东层面，引发股权之争，最终损害全体股东的利益，“民生证券危机”便是一个活生生的案例。

　　“生意好做，伙计难搁”，古人的话不无道理。

　　如今，股份制已成经济组织的主流形式，股权多元化也是发展趋势之一，尤其需要指出的是，大量的国企还要改制，专业可靠的职业经理人队伍远未成型，多个股东的代表还将出任高管，甚至参与经营管理，如何不给未来可能发生的股争留下隐患，值得企业重视。


	<SCRIPT LANGUAGE="JavaScript1.1" SRC="http://sina.allyes.com/main/adfshow?user=AFP6_for_SINA\|News\|WorldBn&db=sina&local=yes&js=on"></SCRIPT> <NOSCRIPT><A HREF="http://sina.allyes.com/main/adfclick?user=AFP6_for_SINA\|News\|WorldBn&db=sina"><IMG SRC="http://sina.allyes.com/main/adfshow?user=AFP6_for_SINA\|News\|WorldBn&db=sina" WIDTH=468 HEIGHT=60 BORDER=0></a></NOSCRIPT>